如果說西游記里，佛祖和觀音一碰面就碰出了靈感，覺得去西天取經(jīng)的確是個不錯的大項目，于是先找來唐僧：“小唐呀，我們手頭有個大項目，要去西天取幾本經(jīng)書回來，你接不接？”
“接，怎么不接！”既然是佛祖和觀音都一致稱好的項目，自然不能和宅急送這樣的快遞業(yè)務相比。
于是，唐僧就找來五指山下的孫悟空、流沙河里的沙和尚、欲成為高老莊女婿的八戒、還有“寶馬”白龍馬……一個項目組就風風火火，一路打怪一路西行。
相信找到三個徒弟的時候，唐僧對著他的三個徒弟說，去取經(jīng)不？月薪10萬元，社保、醫(yī)保、意外傷亡保險一應具有，關(guān)鍵是最后還能保證你們都能成仙。現(xiàn)在看來，唐僧等人才是最早的“抄底”高手。
很明顯，一個 企業(yè) 的成功顯然不是這樣的，同時一個成功的領(lǐng)導者也不只會給員工發(fā)錢，今天你一個紅包，明天他一個紅包。包括徐德亮和王文林離開德云社的原因，也不能完全是徐德亮所稱，與郭德綱分家的原因來源于“為了自己的生活，也為了讓王文林老先生能多掙點錢”。我相信他們“不差錢”。
假如一個團隊的分裂僅僅是因為單純的分配問題，那這個團隊本身就是一個病入膏肓的毒瘤。當然利益是基本的，生活是要物質(zhì)基礎(chǔ)的。但是我們能看到更多的團隊是有“信仰”相互才扭織在一起的。比如馬云的阿里巴巴團隊。
而一個團隊中的成員是不可避免會有個人出走的行為，就像王海說徐德亮和王文林 “這其實是一件很平常的事情，就像你們公司會有人離職一樣”原格力電器董事長朱江洪在1994年，把格力在江蘇銷售額增長到了1.6億元，與當時春蘭、華寶并列三強。就在格力電器蒸蒸日上，開始躋身國內(nèi)一線品牌的時候，在附近一家剛成立的空調(diào) 企業(yè) 高薪誘惑下，格力電器管銷售的副總，帶著8名銷售人員和2名財務人員，突然集體辭職。
消息傳來，朱江洪一時驚訝得說不出話來。他并沒有刻意挽留，他知道，有能力的人固然難得，但只有那些在心智上相互理解、欣賞和支持，并能用責任心和使命感時刻抵御誘惑侵襲的人，才能成為相互扶助的事業(yè)伙伴。而朱江洪所說的“一人一輩子哪怕只能遇到一個這樣的伙伴，也該是多么大的幸運呵！”這個伙伴就是是董明珠。而當時的董明珠把格力在江蘇的銷售額翻了10倍，賣了3650萬元。加上安徽市場，董明珠一個人做了5000萬，占了整個公司的1/6！這一年的10月，董明珠結(jié)束了3年的業(yè)務員生涯，回到珠海格力電器總部，一個 企業(yè) 甚至整個行業(yè)，都將因她而改變。
1996年，空調(diào)業(yè)涼夏血戰(zhàn)。已升為銷售經(jīng)理的董明珠寧可讓出市場也不降價，她帶領(lǐng)23名營銷業(yè)務員奮力迎戰(zhàn)國內(nèi)一些廠家成百上千人的營銷隊伍。8月31日，她宣布拿出l億元利潤的2%按銷售額比例補貼給每個經(jīng)銷商，促使該年格力銷售增長17% ，首次超過春蘭。此一役，助她迅速登上格力副總經(jīng)理之位。我們看到當時管銷售的副總的出走并未影響到格力在最初順勢發(fā)展的生命力，也許他當初帶走了的只是原有的部分客戶，但是沒有帶走格力團隊的精髓。
一個團隊是什么樣子才算健康的呢？就是在無論任何困境的時刻，都能揪出優(yōu)秀的替補隊員。董明珠頂上了，而且她不是僅僅頂上了原有的銷售空缺，她還史無前例的創(chuàng)造了格力電器“區(qū)域性銷售公司”模式。朱江洪病沒有因為之前的出走而心生疑慮，因為他信任這一個“志同道合”的伙伴，并且給她機會。我想他充當了一個牽手領(lǐng)隊的角色，在山路上輕輕的一拉，就把董明珠推到了前面的位置。他在合適的時機馬上“禪讓退位”，2001年董明珠就走到了珠海格力電器股份有限公司總經(jīng)理的位置。而董明珠的上任就把格力變成一躍成為今天擁有珠海、丹陽、重慶、巴西四大生產(chǎn)基地、員工人數(shù)25000多人、家用空調(diào)年產(chǎn)能力超過1500萬臺、商用空調(diào)年產(chǎn)值達50億元的知名跨國 企業(yè) 。
因為在我們中國 企業(yè) 創(chuàng)業(yè)過程當中，有的時候是老板一個人完成創(chuàng)業(yè)，最后吸收人才加盟，形成團隊。但是這些年，也出現(xiàn)了這樣由朋友親戚同學這些中國人際關(guān)系圈里面的一起進行創(chuàng)業(yè)的合伙人現(xiàn)象。尤其是在咨詢行業(yè)或者其他的服務行業(yè)里特別明顯。這里談到的，特別是采訪我的案例里，里面比較敏感的話題就是，往往這些合伙人里頭就會往往會有一個是大股東，一個是小股東，或者是出現(xiàn)股份劃分上是平均主義的現(xiàn)象。這里面隨著創(chuàng)業(yè)的成功， 企業(yè) 的發(fā)展，這種創(chuàng)業(yè)之初的平衡狀態(tài)很容易被打破。比如說，在 企業(yè) 的發(fā)展過程中，有些人的貢獻會比較大，跟之前預估的我們都是公司不可或缺的一員，我們都是一樣的，這種平均主義很容易被打破，這個時候，矛盾就容易出現(xiàn)。比如說，最開始的時候3個人大家各占33.3%的比例，但是這里有一個人看能主要管業(yè)務，或者是管營銷的，他會很容易成為焦點。
他本人的心態(tài)會有很大的變化，他可能會在內(nèi)心里覺得，如果沒有我做業(yè)務的公司怎么可能會發(fā)展這樣快。而另外兩個股東，可能也覺得不平衡，如果我沒有在家里幫你看家，沒有在公司里幫你做管理，你業(yè)務怎么能做得好，所以這里面往往會牽涉利益的重新分配的過程。這個時候合伙人的關(guān)系很敏感和脆弱。經(jīng)常出現(xiàn)的情況就是解散，一個剛剛開始的 企業(yè) ，欣欣向榮的景象戛然而止。
所以說怎么樣界定合伙人的關(guān)系的時間花得越多越好。
我們要對 企業(yè) 中的老板和領(lǐng)袖提出忠告： 企業(yè) 的最高負責人要懂得自約，自律。人之初，性本貪。每個人都有自己的欲望，利益企圖，很多時候， 企業(yè) 當中的領(lǐng)導，喜歡功歸自己一人，錯歸下面員工。我們看到很多老板，一看到 企業(yè) 做成功了，就把功勞全部攬在身上，覺得是自己一個人的力量。而讓地下人覺得特別沒有成就感。一旦出現(xiàn)失誤，就把底下人罵的狗血淋頭，把錯誤全部推到手下人身上，說是手下人的無能。這種是可怕的現(xiàn)象。這樣團隊會特別沒有成就感，也就沒有工作的愉悅，也就沒有對老板的信任。只能共患難，不能共富貴的老板，顯然會被拋棄。
“接，怎么不接！”既然是佛祖和觀音都一致稱好的項目，自然不能和宅急送這樣的快遞業(yè)務相比。
于是，唐僧就找來五指山下的孫悟空、流沙河里的沙和尚、欲成為高老莊女婿的八戒、還有“寶馬”白龍馬……一個項目組就風風火火，一路打怪一路西行。
相信找到三個徒弟的時候，唐僧對著他的三個徒弟說，去取經(jīng)不？月薪10萬元，社保、醫(yī)保、意外傷亡保險一應具有，關(guān)鍵是最后還能保證你們都能成仙。現(xiàn)在看來，唐僧等人才是最早的“抄底”高手。
很明顯，一個 企業(yè) 的成功顯然不是這樣的，同時一個成功的領(lǐng)導者也不只會給員工發(fā)錢，今天你一個紅包，明天他一個紅包。包括徐德亮和王文林離開德云社的原因，也不能完全是徐德亮所稱，與郭德綱分家的原因來源于“為了自己的生活，也為了讓王文林老先生能多掙點錢”。我相信他們“不差錢”。
假如一個團隊的分裂僅僅是因為單純的分配問題，那這個團隊本身就是一個病入膏肓的毒瘤。當然利益是基本的，生活是要物質(zhì)基礎(chǔ)的。但是我們能看到更多的團隊是有“信仰”相互才扭織在一起的。比如馬云的阿里巴巴團隊。
而一個團隊中的成員是不可避免會有個人出走的行為，就像王海說徐德亮和王文林 “這其實是一件很平常的事情，就像你們公司會有人離職一樣”原格力電器董事長朱江洪在1994年，把格力在江蘇銷售額增長到了1.6億元，與當時春蘭、華寶并列三強。就在格力電器蒸蒸日上，開始躋身國內(nèi)一線品牌的時候，在附近一家剛成立的空調(diào) 企業(yè) 高薪誘惑下，格力電器管銷售的副總，帶著8名銷售人員和2名財務人員，突然集體辭職。
消息傳來，朱江洪一時驚訝得說不出話來。他并沒有刻意挽留，他知道，有能力的人固然難得，但只有那些在心智上相互理解、欣賞和支持，并能用責任心和使命感時刻抵御誘惑侵襲的人，才能成為相互扶助的事業(yè)伙伴。而朱江洪所說的“一人一輩子哪怕只能遇到一個這樣的伙伴，也該是多么大的幸運呵！”這個伙伴就是是董明珠。而當時的董明珠把格力在江蘇的銷售額翻了10倍，賣了3650萬元。加上安徽市場，董明珠一個人做了5000萬，占了整個公司的1/6！這一年的10月，董明珠結(jié)束了3年的業(yè)務員生涯，回到珠海格力電器總部，一個 企業(yè) 甚至整個行業(yè)，都將因她而改變。
1996年，空調(diào)業(yè)涼夏血戰(zhàn)。已升為銷售經(jīng)理的董明珠寧可讓出市場也不降價，她帶領(lǐng)23名營銷業(yè)務員奮力迎戰(zhàn)國內(nèi)一些廠家成百上千人的營銷隊伍。8月31日，她宣布拿出l億元利潤的2%按銷售額比例補貼給每個經(jīng)銷商，促使該年格力銷售增長17% ，首次超過春蘭。此一役，助她迅速登上格力副總經(jīng)理之位。我們看到當時管銷售的副總的出走并未影響到格力在最初順勢發(fā)展的生命力，也許他當初帶走了的只是原有的部分客戶，但是沒有帶走格力團隊的精髓。
一個團隊是什么樣子才算健康的呢？就是在無論任何困境的時刻，都能揪出優(yōu)秀的替補隊員。董明珠頂上了，而且她不是僅僅頂上了原有的銷售空缺，她還史無前例的創(chuàng)造了格力電器“區(qū)域性銷售公司”模式。朱江洪病沒有因為之前的出走而心生疑慮，因為他信任這一個“志同道合”的伙伴，并且給她機會。我想他充當了一個牽手領(lǐng)隊的角色，在山路上輕輕的一拉，就把董明珠推到了前面的位置。他在合適的時機馬上“禪讓退位”，2001年董明珠就走到了珠海格力電器股份有限公司總經(jīng)理的位置。而董明珠的上任就把格力變成一躍成為今天擁有珠海、丹陽、重慶、巴西四大生產(chǎn)基地、員工人數(shù)25000多人、家用空調(diào)年產(chǎn)能力超過1500萬臺、商用空調(diào)年產(chǎn)值達50億元的知名跨國 企業(yè) 。
因為在我們中國 企業(yè) 創(chuàng)業(yè)過程當中，有的時候是老板一個人完成創(chuàng)業(yè)，最后吸收人才加盟，形成團隊。但是這些年，也出現(xiàn)了這樣由朋友親戚同學這些中國人際關(guān)系圈里面的一起進行創(chuàng)業(yè)的合伙人現(xiàn)象。尤其是在咨詢行業(yè)或者其他的服務行業(yè)里特別明顯。這里談到的，特別是采訪我的案例里，里面比較敏感的話題就是，往往這些合伙人里頭就會往往會有一個是大股東，一個是小股東，或者是出現(xiàn)股份劃分上是平均主義的現(xiàn)象。這里面隨著創(chuàng)業(yè)的成功， 企業(yè) 的發(fā)展，這種創(chuàng)業(yè)之初的平衡狀態(tài)很容易被打破。比如說，在 企業(yè) 的發(fā)展過程中，有些人的貢獻會比較大，跟之前預估的我們都是公司不可或缺的一員，我們都是一樣的，這種平均主義很容易被打破，這個時候，矛盾就容易出現(xiàn)。比如說，最開始的時候3個人大家各占33.3%的比例，但是這里有一個人看能主要管業(yè)務，或者是管營銷的，他會很容易成為焦點。
他本人的心態(tài)會有很大的變化，他可能會在內(nèi)心里覺得，如果沒有我做業(yè)務的公司怎么可能會發(fā)展這樣快。而另外兩個股東，可能也覺得不平衡，如果我沒有在家里幫你看家，沒有在公司里幫你做管理，你業(yè)務怎么能做得好，所以這里面往往會牽涉利益的重新分配的過程。這個時候合伙人的關(guān)系很敏感和脆弱。經(jīng)常出現(xiàn)的情況就是解散，一個剛剛開始的 企業(yè) ，欣欣向榮的景象戛然而止。
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我們要對 企業(yè) 中的老板和領(lǐng)袖提出忠告： 企業(yè) 的最高負責人要懂得自約，自律。人之初，性本貪。每個人都有自己的欲望，利益企圖，很多時候， 企業(yè) 當中的領(lǐng)導，喜歡功歸自己一人，錯歸下面員工。我們看到很多老板，一看到 企業(yè) 做成功了，就把功勞全部攬在身上，覺得是自己一個人的力量。而讓地下人覺得特別沒有成就感。一旦出現(xiàn)失誤，就把底下人罵的狗血淋頭，把錯誤全部推到手下人身上，說是手下人的無能。這種是可怕的現(xiàn)象。這樣團隊會特別沒有成就感，也就沒有工作的愉悅，也就沒有對老板的信任。只能共患難，不能共富貴的老板，顯然會被拋棄。
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