霸王 集團總裁流淚了，面對著諸多的媒體的鏡頭，百味雜陳的流淚了，面對著這樣的情形，有些人嗤之以鼻，認為是“鱷魚的眼淚”；有些人幸災(zāi)樂禍，覺得“正義的監(jiān)督“終于發(fā)揮了效用；有些人不解，第一反應(yīng)是“作秀”。大概，只有真正做品牌的人，真正在快消品行業(yè)打拼過的人才能體會到這種感覺：是無奈，是痛心，品牌，就像是自己的孩子，含辛茹苦的把它帶大，或許就會由于一次巨大的變故而面臨夭折的可能性。
這次前所未有的風波對 霸王 的打擊無疑是很致命的。“二惡烷”的無妄之災(zāi)已經(jīng)把 霸王 置于一個風雨飄搖的風口，而之后媒體高度一致的“口誅筆伐”，更是讓 霸王 面對著一個難以收拾的局面。在這里，我不想探討“媒體話語權(quán)的濫用”、“正確使用媒體監(jiān)督權(quán)”這類的命題，畢竟，“人言可畏”所造成的悲劇，實在是屢見不鮮。
紛紛擾擾中， 霸王 的風光不再。或許，在這樣的聲討大戰(zhàn)中， 霸王 會失去原先的鋒芒，定格在中國洗發(fā)水市場歷史的長河中。也許會有人認為，這是“優(yōu)勝劣汰”的必然性。但是，作為一個營銷人，面對一個優(yōu)秀民族品牌的遭到如此重挫，覺得萬分的惋惜。建立一個品牌不容易，尤其在中國，要花費幾年乃至幾十年、上百年的時間，但是，要一個品牌倒下，卻是輕而易舉的事情。
如果 霸王 倒下，那是怎樣的情形。中草藥洗發(fā)水市場失去了領(lǐng)導品牌，是否會進行重新洗牌，會出現(xiàn)再一個“ 霸王 ”對抗外資大鱷？事實上是，不容樂觀，且不論此次的 霸王 事件對整個中草藥洗洗護行業(yè)是很大的沖擊，而在這個行業(yè)，將中草藥差異化做到極致，把終端建設(shè)及終端營銷做得有聲有色的本土企業(yè)，除了 霸王 ，無人能出其右。
個人認為，本土企業(yè)，能夠?qū)⒅胁菟幬幕鳛楫a(chǎn)品標簽發(fā)揚光大的品牌有三個：護膚領(lǐng)域的佰草集，飲料行業(yè)的王老吉，中草藥洗護行業(yè)的 霸王 。這三個品牌，在各自的領(lǐng)域取得了矚目的成就：佰草集法國上市，用中草藥"自然、平衡”的理念征服了挑剔的法國人；老吉08年銷量超過百億，獲得“全國罐裝飲料市場”銷量第一名”的稱號；而 霸王 憑借在中草藥市場的出色表現(xiàn)，成為第一家在香港上市的內(nèi)地洗護企業(yè)。雖然所身處的領(lǐng)域都是競爭尤其慘烈的市場格局，這三個品牌但卻能夠在眾多本土品牌中脫穎而出，叫板外資巨頭，讓國際品牌壟斷的局面發(fā)生了一定的改變。除了在中草藥文化方面的大做文章，在終端形象生動化建設(shè)及渠道上的創(chuàng)新，都是這幾個品牌最可圈可點之處。
王老吉無孔不入的終端宣傳攻勢無須贅述，佰草集更是在由外資品牌統(tǒng)領(lǐng)的百貨渠道一枝獨秀，逐漸樹立起本土品牌難以企及的護膚品高端形象。而對于洗發(fā)水市場來說，“終端為王”是行業(yè)共識，但并不是每一個本土企業(yè)愿意或者說是決心去做的。善用明星代言及廣告攻勢如拉芳，日化產(chǎn)品線豐富，長期以來在流通渠道做得風生水起，但是，對于國際終端賣場，拉芳卻遲遲沒有動作。
事實上，像拉芳這樣帶有深刻流通標簽的品牌很多，廣東洗發(fā)水軍團代表，如好迪、采樂、蒂花之秀、飄影、亮荘、名人、信婷、柏麗斯等，這些品牌，利用廣告強拉、低價競爭加品牌路線，沉入到二線城市以下的渠道，獲得了良好的發(fā)展空間，迅速成長。但是，他們的發(fā)展，僅限于“小富則安”的狀態(tài)。在城市明顯終端化、消費品牌化的時代，本土品牌要獲得真正長久的成長，就必須勇于進軍終端渠道，只有通過“終端制勝”，品牌的成長才有可能達到一定的高度，獲得與國際品牌同臺競技的機會。
賣場也樂于見到更多的本土品牌進駐終端賣場，有位國際大賣場的采購曾告訴筆者，他希望更多的本土品牌與強勢的外資品牌競爭，外資品牌態(tài)度強硬，很少有商量的余地，憑借品牌號召力永遠強調(diào)最好的陳列，最大的堆頭，最有利的宣傳位置。為了人氣，賣場有時候不得已會答應(yīng)很多無理的要求。如果有本土品牌的對抗，那情況就不一樣了，可以制衡外資品牌，以確保賣場對外資品牌的調(diào)控能力，不至于因“一家獨大”導致自己陷于被動的局面。
不想當將軍的兵不是好兵。更多的本土品牌，逐漸將眼光投入終端賣場，以提升自身的品牌形象。舒蕾曾經(jīng)的“從終端打造核心競爭力”的策略是最令人津津樂道的， “紅色舒蕾海洋”一度讓寶潔、聯(lián)合利華也坐不住了，打起了產(chǎn)品緊急防御戰(zhàn)。舒蕾隨之聲名大噪，成為本土洗發(fā)水發(fā)展史上具有標志性意義的品牌。但是，舒蕾“扛起民族品牌大旗”的使命隨著2009年與德國拜爾斯多夫聯(lián)姻，而宣告結(jié)束。
雖然不如舒蕾那般，把“終端營銷”做到淋漓盡致，一些本土品牌在終端也表現(xiàn)活躍。迪彩品牌的“體驗營銷”令人刮目相看，更是令其躋身本土一線洗發(fā)品牌行列，但是，迪彩的產(chǎn)品賣點總差那么一點“火候”。索芙特善于產(chǎn)品“概念創(chuàng)新”，木瓜洗面奶，減肥香皂等概念性產(chǎn)品讓索芙特一次又一次取得成功，但是，索芙特總是淺嘗輒止，沒有就某一個領(lǐng)域深入的做下去，譬如索芙特最先推出的“防脫洗發(fā)水”，卻成為后來者 霸王 的主力產(chǎn)品，并影響至整個行業(yè)。
一方面不斷的挖掘傳統(tǒng)中草藥文化的內(nèi)涵，一方面加大在終端賣場的形象建設(shè)， 霸王 在中草藥洗發(fā)領(lǐng)域越戰(zhàn)越勇。賣場日化洗護區(qū)由此分成了鮮明兩大區(qū)域，一邊是寶潔為代表的外資洗發(fā)水品牌，一邊是以 霸王 為代表的中草藥洗發(fā)水品牌，而且，這塊區(qū)域不斷的在擴大。在 霸王 的成功表率下，中草藥洗護市場走向了繁榮。就連寶潔，也放下了架子，拿出“先鋒”品牌飄柔，推出了全新的飄柔漢草精華防掉發(fā)系列，加入中草藥洗發(fā)市場，防止市場份額進一步丟失。
而這樣的局面可能隨著 霸王 這場突如其來危機的到來，戛然而止。寶潔及其他外資品牌在此可以長舒一口氣，借此機會，再逐步搶回流失的市場份額。
本土品牌不敵外資品牌，有的時候，并不是實力不濟，也不是不思進取，有的時候，是由于所處的生存環(huán)境不是那么樂觀。
曾經(jīng)有人戲稱，本土品牌發(fā)展的最終結(jié)果，要么就是被收購，要么就是發(fā)展后勁不足，逐漸淡出人們的視野。雖然情況并非那么絕對，但嚴峻的現(xiàn)實卻引起我們的深思：2003年，小護士被歐萊雅收購；2004年，羽西被歐萊雅收購；2007年，絲寶85%的股份被德國拜爾斯道夫集團收購；2008年，大寶被強生收購；2009年，匯源差點被可口可樂收購。這些被收購的本土品牌都曾經(jīng)風光無限，在各自的領(lǐng)域與外資品牌分庭抗禮，但是被收購之后，這些本土品牌已經(jīng)失去了當初的光環(huán)。實際上，外資品牌收購知名的本土品牌，只是看上了本土品牌的渠道，雄厚的合作伙伴資源，以及產(chǎn)品運作經(jīng)驗，以便于進一步蠶食更大的市場份額，將觸角深入更廣闊的領(lǐng)域，實現(xiàn)從高端市場到低端市場的全線壟斷，擠壓其他本土品牌的生存空間。
頻繁的收購案，并不能讓本土品牌得到更大的發(fā)展，而是成為外資品牌滲透市場的“探路石”。這樣將會導致整個商業(yè)環(huán)境處于外資品牌壟斷的惡性局面。多年苦心建立起來的自主品牌輕易流入外資品牌囊中，是一件非常悲哀的事情，我們期盼本土品牌創(chuàng)造出更大的輝煌的同時，就要給予本土品牌更好的生存環(huán)境。
品牌做大做強如 霸王 ，在發(fā)展的過程中遇到一些風浪，及困難，是難以避免的，但是，在真相大白之時，應(yīng)該“罪不至死”。如果每一個本土品牌都像 霸王 那樣，由于樹大招風便便陷入萬劫不復(fù)的地步，那么，我相信，更多的本土品牌會選擇將雄心收起來，停留在“小富則安”的狀態(tài)，那么，這種不愿進取的心態(tài)與被收購的命運一樣，都是本土品牌的悲哀，民族的悲哀。這樣，本土品牌只能永遠鎖定產(chǎn)業(yè)鏈低端， 霸王 也不會是最后一個被“扼殺”的本土品牌。
這次前所未有的風波對 霸王 的打擊無疑是很致命的。“二惡烷”的無妄之災(zāi)已經(jīng)把 霸王 置于一個風雨飄搖的風口，而之后媒體高度一致的“口誅筆伐”，更是讓 霸王 面對著一個難以收拾的局面。在這里，我不想探討“媒體話語權(quán)的濫用”、“正確使用媒體監(jiān)督權(quán)”這類的命題，畢竟，“人言可畏”所造成的悲劇，實在是屢見不鮮。
紛紛擾擾中， 霸王 的風光不再。或許，在這樣的聲討大戰(zhàn)中， 霸王 會失去原先的鋒芒，定格在中國洗發(fā)水市場歷史的長河中。也許會有人認為，這是“優(yōu)勝劣汰”的必然性。但是，作為一個營銷人，面對一個優(yōu)秀民族品牌的遭到如此重挫，覺得萬分的惋惜。建立一個品牌不容易，尤其在中國，要花費幾年乃至幾十年、上百年的時間，但是，要一個品牌倒下，卻是輕而易舉的事情。
如果 霸王 倒下，那是怎樣的情形。中草藥洗發(fā)水市場失去了領(lǐng)導品牌，是否會進行重新洗牌，會出現(xiàn)再一個“ 霸王 ”對抗外資大鱷？事實上是，不容樂觀，且不論此次的 霸王 事件對整個中草藥洗洗護行業(yè)是很大的沖擊，而在這個行業(yè)，將中草藥差異化做到極致，把終端建設(shè)及終端營銷做得有聲有色的本土企業(yè)，除了 霸王 ，無人能出其右。
個人認為，本土企業(yè)，能夠?qū)⒅胁菟幬幕鳛楫a(chǎn)品標簽發(fā)揚光大的品牌有三個：護膚領(lǐng)域的佰草集，飲料行業(yè)的王老吉，中草藥洗護行業(yè)的 霸王 。這三個品牌，在各自的領(lǐng)域取得了矚目的成就：佰草集法國上市，用中草藥"自然、平衡”的理念征服了挑剔的法國人；老吉08年銷量超過百億，獲得“全國罐裝飲料市場”銷量第一名”的稱號；而 霸王 憑借在中草藥市場的出色表現(xiàn)，成為第一家在香港上市的內(nèi)地洗護企業(yè)。雖然所身處的領(lǐng)域都是競爭尤其慘烈的市場格局，這三個品牌但卻能夠在眾多本土品牌中脫穎而出，叫板外資巨頭，讓國際品牌壟斷的局面發(fā)生了一定的改變。除了在中草藥文化方面的大做文章，在終端形象生動化建設(shè)及渠道上的創(chuàng)新，都是這幾個品牌最可圈可點之處。
王老吉無孔不入的終端宣傳攻勢無須贅述，佰草集更是在由外資品牌統(tǒng)領(lǐng)的百貨渠道一枝獨秀，逐漸樹立起本土品牌難以企及的護膚品高端形象。而對于洗發(fā)水市場來說，“終端為王”是行業(yè)共識，但并不是每一個本土企業(yè)愿意或者說是決心去做的。善用明星代言及廣告攻勢如拉芳，日化產(chǎn)品線豐富，長期以來在流通渠道做得風生水起，但是，對于國際終端賣場，拉芳卻遲遲沒有動作。
事實上，像拉芳這樣帶有深刻流通標簽的品牌很多，廣東洗發(fā)水軍團代表，如好迪、采樂、蒂花之秀、飄影、亮荘、名人、信婷、柏麗斯等，這些品牌，利用廣告強拉、低價競爭加品牌路線，沉入到二線城市以下的渠道，獲得了良好的發(fā)展空間，迅速成長。但是，他們的發(fā)展，僅限于“小富則安”的狀態(tài)。在城市明顯終端化、消費品牌化的時代，本土品牌要獲得真正長久的成長，就必須勇于進軍終端渠道，只有通過“終端制勝”，品牌的成長才有可能達到一定的高度，獲得與國際品牌同臺競技的機會。
賣場也樂于見到更多的本土品牌進駐終端賣場，有位國際大賣場的采購曾告訴筆者，他希望更多的本土品牌與強勢的外資品牌競爭，外資品牌態(tài)度強硬，很少有商量的余地，憑借品牌號召力永遠強調(diào)最好的陳列，最大的堆頭，最有利的宣傳位置。為了人氣，賣場有時候不得已會答應(yīng)很多無理的要求。如果有本土品牌的對抗，那情況就不一樣了，可以制衡外資品牌，以確保賣場對外資品牌的調(diào)控能力，不至于因“一家獨大”導致自己陷于被動的局面。
不想當將軍的兵不是好兵。更多的本土品牌，逐漸將眼光投入終端賣場，以提升自身的品牌形象。舒蕾曾經(jīng)的“從終端打造核心競爭力”的策略是最令人津津樂道的， “紅色舒蕾海洋”一度讓寶潔、聯(lián)合利華也坐不住了，打起了產(chǎn)品緊急防御戰(zhàn)。舒蕾隨之聲名大噪，成為本土洗發(fā)水發(fā)展史上具有標志性意義的品牌。但是，舒蕾“扛起民族品牌大旗”的使命隨著2009年與德國拜爾斯多夫聯(lián)姻，而宣告結(jié)束。
雖然不如舒蕾那般，把“終端營銷”做到淋漓盡致，一些本土品牌在終端也表現(xiàn)活躍。迪彩品牌的“體驗營銷”令人刮目相看，更是令其躋身本土一線洗發(fā)品牌行列，但是，迪彩的產(chǎn)品賣點總差那么一點“火候”。索芙特善于產(chǎn)品“概念創(chuàng)新”，木瓜洗面奶，減肥香皂等概念性產(chǎn)品讓索芙特一次又一次取得成功，但是，索芙特總是淺嘗輒止，沒有就某一個領(lǐng)域深入的做下去，譬如索芙特最先推出的“防脫洗發(fā)水”，卻成為后來者 霸王 的主力產(chǎn)品，并影響至整個行業(yè)。
一方面不斷的挖掘傳統(tǒng)中草藥文化的內(nèi)涵，一方面加大在終端賣場的形象建設(shè)， 霸王 在中草藥洗發(fā)領(lǐng)域越戰(zhàn)越勇。賣場日化洗護區(qū)由此分成了鮮明兩大區(qū)域，一邊是寶潔為代表的外資洗發(fā)水品牌，一邊是以 霸王 為代表的中草藥洗發(fā)水品牌，而且，這塊區(qū)域不斷的在擴大。在 霸王 的成功表率下，中草藥洗護市場走向了繁榮。就連寶潔，也放下了架子，拿出“先鋒”品牌飄柔，推出了全新的飄柔漢草精華防掉發(fā)系列，加入中草藥洗發(fā)市場，防止市場份額進一步丟失。
而這樣的局面可能隨著 霸王 這場突如其來危機的到來，戛然而止。寶潔及其他外資品牌在此可以長舒一口氣，借此機會，再逐步搶回流失的市場份額。
本土品牌不敵外資品牌，有的時候，并不是實力不濟，也不是不思進取，有的時候，是由于所處的生存環(huán)境不是那么樂觀。
曾經(jīng)有人戲稱，本土品牌發(fā)展的最終結(jié)果，要么就是被收購，要么就是發(fā)展后勁不足，逐漸淡出人們的視野。雖然情況并非那么絕對，但嚴峻的現(xiàn)實卻引起我們的深思：2003年，小護士被歐萊雅收購；2004年，羽西被歐萊雅收購；2007年，絲寶85%的股份被德國拜爾斯道夫集團收購；2008年，大寶被強生收購；2009年，匯源差點被可口可樂收購。這些被收購的本土品牌都曾經(jīng)風光無限，在各自的領(lǐng)域與外資品牌分庭抗禮，但是被收購之后，這些本土品牌已經(jīng)失去了當初的光環(huán)。實際上，外資品牌收購知名的本土品牌，只是看上了本土品牌的渠道，雄厚的合作伙伴資源，以及產(chǎn)品運作經(jīng)驗，以便于進一步蠶食更大的市場份額，將觸角深入更廣闊的領(lǐng)域，實現(xiàn)從高端市場到低端市場的全線壟斷，擠壓其他本土品牌的生存空間。
頻繁的收購案，并不能讓本土品牌得到更大的發(fā)展，而是成為外資品牌滲透市場的“探路石”。這樣將會導致整個商業(yè)環(huán)境處于外資品牌壟斷的惡性局面。多年苦心建立起來的自主品牌輕易流入外資品牌囊中，是一件非常悲哀的事情，我們期盼本土品牌創(chuàng)造出更大的輝煌的同時，就要給予本土品牌更好的生存環(huán)境。
品牌做大做強如 霸王 ，在發(fā)展的過程中遇到一些風浪，及困難，是難以避免的，但是，在真相大白之時，應(yīng)該“罪不至死”。如果每一個本土品牌都像 霸王 那樣，由于樹大招風便便陷入萬劫不復(fù)的地步，那么，我相信，更多的本土品牌會選擇將雄心收起來，停留在“小富則安”的狀態(tài)，那么，這種不愿進取的心態(tài)與被收購的命運一樣，都是本土品牌的悲哀，民族的悲哀。這樣，本土品牌只能永遠鎖定產(chǎn)業(yè)鏈低端， 霸王 也不會是最后一個被“扼殺”的本土品牌。
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本文來源： 從霸王看本土品牌發(fā)展之殤
