雀巢公司曾經推出飄藍礦泉水，但發現飄藍這個新牌子投入巨大，而收效并不顯著，2001年雀巢公司果斷砍掉了飄藍，仍用雀巢作為礦泉水的 品牌 ，結果在未做很大的廣告宣傳投入的情況下，產品很快占領了市場。
如果當年雀巢公司沒有及時果斷采取措施，仍用飄藍作為礦泉水的 品牌 ，那么成千萬上億的費用豈不白白流走。可見，梳理好企業 品牌 的關系，建立科學的 品牌 架構，是事關企業發展和命運的大事。
品牌 解決的是知名度與美譽度的問題，而 品牌 架構則從戰略角度解決如何整合企業內部資源，處理好 品牌 間的關系，確保統一、協調、清晰的 品牌 形象，從而使 品牌 價值最大化的問題。
在企業發展過程中，隨著產品種類增多、兼并收購、資本擴張等情況的出現，企業必然會遇到 品牌 架構問題，一般來講， 品牌 架構解決以下問題：
1．企業是采取單一 品牌 戰略，還是多 品牌 戰略、擔保 品牌 戰略等等；
2．企業 品牌 與產品 品牌 的關系如何處理，是采用“別克—通用”模式，還是象LVMH集團那樣，根本就不希望消費者知道迪奧、路易·威登、紀梵希、倩碧、嬌蘭等世界名牌都是LVMH旗下的同門兄弟姐妹；
3．企業發展新產品是用新 品牌 ，還是用老 品牌 來延伸，還是采用副 品牌 來彰顯新產品個性；
4．新 品牌 、副 品牌 的數量多少合適；
5．如何發揮副 品牌 反作用于主 品牌 的作用。
……
這些問題看似簡單，然而卻都是牽一發而動全身的企業戰略問題，正所謂“失之毫厘，謬之千里”， 品牌 架構決策水平的高低將會大大影響企業的經營效果，導致企業巨大利益的得與失，甚至企業的命運，企業必須予以高度重視。
例如，目前企業并購已經成為一股熱潮，并購過程中如何重新梳理 品牌 架構，處理新舊各個 品牌 之間的關系，則會成為無法回避的重要問題。如果企業原 品牌 與被并購 品牌 是同質的，它們面對同樣的消費群體， 品牌 之間沒有差異，那么，企業擁有這樣的 品牌 越多，企業內部的沖突就會越激烈，也更容易引起消費者的認知混亂，所以企業就應該果斷忍痛割愛，二者取其一。類似“TCL+樂華”的 品牌 架構應該說是不明智的組合。
惠普收購了上百個 品牌 ，然而不管這些 品牌 如何家喻戶曉， 品牌 價值多么重要，惠普一概忍痛割愛，而僅保留惠普這個主 品牌 ，最終使得惠普無比強大。
松下公司在全球范圍內停止使用“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一個 品牌 。“NATIONAL”和“PANASONIC”兩個 品牌 之間沒有太大的差異，同時并用的話，不僅浪費資源，而且容易混淆認知，所以保留“NATIONAL”是沒有任何必要的。松下公司啟動全球單一 品牌 戰略無疑是明智之舉。
松下停止使用“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一個 品牌
又如，企業開發新產品時，如果完全可以利用原 品牌 的影響力延伸出新產品，不去大膽延伸反而發展新 品牌 ，實為吃力不討好，新 品牌 不僅投入巨大，浪費資源，而且還可能中途夭折。比如，娃哈哈當初推出純凈水時，如果聽取許多理論家的建議，不用太兒童化的娃哈哈為 品牌 而去推出新 品牌 ，那么娃哈哈肯定會功半事倍。
實踐中，國內許多企業雖然具備 品牌 意識，但卻沒有深悟 品牌 架構之內在規律， 品牌 架構設置缺乏章法，使企業 品牌 建設事倍功半，經營成果大打折扣。
例如，普天集團麾下有很多的知名 品牌 ，單手機就有波導、首信和東信三個 品牌 ，東信和首信的 品牌 價值相當有限，實在看不出來有什么保留的價值，保留太多的同質 品牌 ，既分散了企業資源，又增加了管控的難度。而且，普天集團一直疏于強化公司主 品牌 ——普天，我們很難看到普天同旗下子 品牌 的有效互動作用。
五糧液在短短的幾年時間里，通過 品牌 買斷經營，推出了國玉春、火爆酒、老作坊、六百歲、送福液、五糧醇、五糧春、五福液、金六福、六和醇、四海春、干一杯、京酒、瀏陽河等百余個 品牌 。這些 品牌 雖然構起了五糧液酒業遍布全國市場的版圖，但它們多為中低檔牌子，定位重復， 品牌 形象混亂，破壞了五糧液中國白酒旗艦的 品牌 形象，暴露了五糧液整體 品牌 架構管理的不成熟。如今，五糧液也認識到問題的嚴重性，大大收縮戰線，提出“1+9+8”工程，即打造一個世界性的 品牌 ，打造九個全國性 品牌 ，打造八個區域性 品牌 。
如果當年雀巢公司沒有及時果斷采取措施，仍用飄藍作為礦泉水的 品牌 ，那么成千萬上億的費用豈不白白流走。可見，梳理好企業 品牌 的關系，建立科學的 品牌 架構，是事關企業發展和命運的大事。
品牌 解決的是知名度與美譽度的問題，而 品牌 架構則從戰略角度解決如何整合企業內部資源，處理好 品牌 間的關系，確保統一、協調、清晰的 品牌 形象，從而使 品牌 價值最大化的問題。
在企業發展過程中，隨著產品種類增多、兼并收購、資本擴張等情況的出現，企業必然會遇到 品牌 架構問題，一般來講， 品牌 架構解決以下問題：
1．企業是采取單一 品牌 戰略，還是多 品牌 戰略、擔保 品牌 戰略等等；
2．企業 品牌 與產品 品牌 的關系如何處理，是采用“別克—通用”模式，還是象LVMH集團那樣，根本就不希望消費者知道迪奧、路易·威登、紀梵希、倩碧、嬌蘭等世界名牌都是LVMH旗下的同門兄弟姐妹；
3．企業發展新產品是用新 品牌 ，還是用老 品牌 來延伸，還是采用副 品牌 來彰顯新產品個性；
4．新 品牌 、副 品牌 的數量多少合適；
5．如何發揮副 品牌 反作用于主 品牌 的作用。
……
這些問題看似簡單，然而卻都是牽一發而動全身的企業戰略問題，正所謂“失之毫厘，謬之千里”， 品牌 架構決策水平的高低將會大大影響企業的經營效果，導致企業巨大利益的得與失，甚至企業的命運，企業必須予以高度重視。
例如，目前企業并購已經成為一股熱潮，并購過程中如何重新梳理 品牌 架構，處理新舊各個 品牌 之間的關系，則會成為無法回避的重要問題。如果企業原 品牌 與被并購 品牌 是同質的，它們面對同樣的消費群體， 品牌 之間沒有差異，那么，企業擁有這樣的 品牌 越多，企業內部的沖突就會越激烈，也更容易引起消費者的認知混亂，所以企業就應該果斷忍痛割愛，二者取其一。類似“TCL+樂華”的 品牌 架構應該說是不明智的組合。
惠普收購了上百個 品牌 ，然而不管這些 品牌 如何家喻戶曉， 品牌 價值多么重要，惠普一概忍痛割愛，而僅保留惠普這個主 品牌 ，最終使得惠普無比強大。
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松下停止使用“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一個 品牌
又如，企業開發新產品時，如果完全可以利用原 品牌 的影響力延伸出新產品，不去大膽延伸反而發展新 品牌 ，實為吃力不討好，新 品牌 不僅投入巨大，浪費資源，而且還可能中途夭折。比如，娃哈哈當初推出純凈水時，如果聽取許多理論家的建議，不用太兒童化的娃哈哈為 品牌 而去推出新 品牌 ，那么娃哈哈肯定會功半事倍。
實踐中，國內許多企業雖然具備 品牌 意識，但卻沒有深悟 品牌 架構之內在規律， 品牌 架構設置缺乏章法，使企業 品牌 建設事倍功半，經營成果大打折扣。
例如，普天集團麾下有很多的知名 品牌 ，單手機就有波導、首信和東信三個 品牌 ，東信和首信的 品牌 價值相當有限，實在看不出來有什么保留的價值，保留太多的同質 品牌 ，既分散了企業資源，又增加了管控的難度。而且，普天集團一直疏于強化公司主 品牌 ——普天，我們很難看到普天同旗下子 品牌 的有效互動作用。
五糧液在短短的幾年時間里，通過 品牌 買斷經營，推出了國玉春、火爆酒、老作坊、六百歲、送福液、五糧醇、五糧春、五福液、金六福、六和醇、四海春、干一杯、京酒、瀏陽河等百余個 品牌 。這些 品牌 雖然構起了五糧液酒業遍布全國市場的版圖，但它們多為中低檔牌子，定位重復， 品牌 形象混亂，破壞了五糧液中國白酒旗艦的 品牌 形象，暴露了五糧液整體 品牌 架構管理的不成熟。如今，五糧液也認識到問題的嚴重性，大大收縮戰線，提出“1+9+8”工程，即打造一個世界性的 品牌 ，打造九個全國性 品牌 ，打造八個區域性 品牌 。
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本文來源： 品牌架構：牽一發而動全身
