很多區(qū)域經(jīng)理一個月辛辛苦苦工作下來，看著月底的 銷售 報表，忍不住嘆氣：“唉！鋪貨、展示、促銷……該做的都做了，銷量為什么還是上不去啊！”
分析這種現(xiàn)象，其實并不是“該做的事都做了，銷量還是上不去”，一定是“該做的事還沒做好，銷量才沒有上去”。那么，問題到底出在哪里呢？
產(chǎn)品
★案例：一家國內(nèi)知名的速凍食品企業(yè)在進軍上海市場時，經(jīng)過了前期大規(guī)模鋪市后，有了一定的銷量基礎(chǔ)，但隨后的一段時間，銷量始終上不到一個新的臺階。此時，很多人都認為該做的已經(jīng)做了。該企業(yè)上海 銷售 經(jīng)理在經(jīng)過大量的超市終端調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，市場的主銷產(chǎn)品為500克袋裝產(chǎn)品，其大部分銷量均被市場第一的品牌占據(jù)，但是該品類缺乏其他規(guī)格的包裝產(chǎn)品。于是， 銷售 經(jīng)理果斷上報總部，大量推出1000克大包裝和散裝產(chǎn)品。結(jié)果該產(chǎn)品從規(guī)格上凸顯差異化，規(guī)避了與優(yōu)勢品牌的正面沖突，整個市場被迅速激活，銷量連連翻番。試想，如果沒有從發(fā)現(xiàn)機會的角度看問題，這位經(jīng)理一定也在高呼：該做的都做了。
★點評：無論發(fā)現(xiàn)問題還是解決問題，首要的都是 銷售 工作的自檢。 銷售 工作的自檢要從 銷售 最基本的產(chǎn)品方面開始。每個區(qū)域市場的類型和適銷對路的產(chǎn)品不盡相同，一定要經(jīng)過深入的市場調(diào)查研究，確定每個市場的產(chǎn)品組合和主銷產(chǎn)品。
★案例：某快速消費品品牌在S省市場 銷售 長期停滯不前，該省經(jīng)理在產(chǎn)品、促銷、廣告等方面下足了功夫，可市場還是不見起色，無奈之下，市場部進行了廣泛的調(diào)研，最終發(fā)現(xiàn)問題出在該產(chǎn)品的價格體系上。
在該產(chǎn)品的價格體系中，總經(jīng)銷商（文章來源：華夏酒報·中國酒業(yè)新聞網(wǎng)）的毛利被定在了2.5元/件，而二級經(jīng)銷商和縣級經(jīng)銷商的毛利為1.5元/件。該產(chǎn)品是短保質(zhì)期產(chǎn)品，需要快速流轉(zhuǎn)，同時經(jīng)銷商會擔負一定的臨過期產(chǎn)品處理風險。
S省是個以縣區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)為主渠道的大省，地域遼闊，人口眾多，大部分產(chǎn)品必須由二級經(jīng)銷商 銷售 出去。但在這個價格體系里，二級經(jīng)銷商的毛利在減去配送成本后，無力承擔短保質(zhì)期產(chǎn)品特有的回調(diào)和售后服務(wù)費用，二級經(jīng)銷商就采取減少配送頻次和售后服務(wù)，來控制成本實現(xiàn)盈利。這就陷入了惡性循環(huán)：越不敢配送，網(wǎng)點就越少，貨賣得就越少；配送頻次越少，售后服務(wù)問題就越多，費用就越高。這些問題直接導致了大部分二級經(jīng)銷商根本沒有積極性。解決不了這個問題，再多的廣告和促銷都產(chǎn)生不了根本性的作用。
找到了真正的問題，該品牌責令區(qū)域經(jīng)理迅速調(diào)整價格體系，將總經(jīng)銷商對二級經(jīng)銷商的供貨利潤降到1元/件，二級經(jīng)銷商的毛利提高到3元/件，同時規(guī)定二級經(jīng)銷商必須拿出2元/件的費用，用在提高售后服務(wù)和承擔回調(diào)貨的損失上。價格體系調(diào)整后，二級經(jīng)銷商的積極性一下子調(diào)動起來，整個市場出現(xiàn)了巨大的變化，銷量逐月遞增，甚至出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面。
★點評： 銷售 工作自檢的第二步是市場的價格及體系問題。區(qū)域經(jīng)理不僅要關(guān)注一個城市市場的價格及體系是否合理，同時還要關(guān)注整個區(qū)域市場的價格及體系是否平衡。不合理的市場定價可以讓一個產(chǎn)品無法良好的 銷售 ，甚至會使產(chǎn)品迅速死亡；不合理的價格體系則會讓整個流通渠道逐漸喪失戰(zhàn)斗力，逐漸萎靡不振。反之，產(chǎn)品在合理的定價和價格體系下會煥發(fā)出旺盛的生命力，像自動流水線一樣不停運轉(zhuǎn)。
渠道
★案例：某飲料企業(yè)在S省市場一直以可口可樂為榜樣，奉行可口可樂公司“買得起、買得到、樂得買”的原則，依靠適中的價格和完善的經(jīng)銷體系迅速鋪開市場，鋪市率一度逼近可口可樂，銷量實現(xiàn)了迅速增長。接下來，該品牌開始大搞終端包裝，通過一段時間的終端包裝和促銷，各終端陳列形象也得到了全面提高，整個市場形勢一片大好。可一段時間后，區(qū)域經(jīng)理發(fā)現(xiàn)在鋪市率不錯、陳列形象也很好的情況下，銷量竟然沒有增長，個別城市還出現(xiàn)了下滑，他百思不得其解。
后來在不斷走訪一線市場的過程中，他發(fā)現(xiàn)在絕大多數(shù)終端店里，該品牌雖然位置和形象都不錯，但終端存量卻只是主競品的幾分之一，放在店里沒有一點氣勢。經(jīng)過幾個市場的走訪和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)問題恰恰出在學習了可口可樂公司的“1.5倍庫存法則”上。原來，各市場的配送方式都是按照這個法則進行的，這樣在沒有很大流量的入市初期，采用和成熟品牌一樣的配送原則，必然導致終端庫存太低，從而嚴重影響到該產(chǎn)品的陳列豐滿度，以及終端對該產(chǎn)品的 銷售 信心。
發(fā)現(xiàn)這個問題后，該經(jīng)理立即糾正這種做法，并迅速推出了為期3個月的終端陳列活動，針對不同店面確定不同的終端陳列數(shù)量。通過這次活動，該產(chǎn)品大大提高了終端的庫存和陳列數(shù)量，而在各終端存量加大的同時，直接帶來了連續(xù)的 銷售 增長，“貨賣堆山”的道理得到了充分的體現(xiàn)。在后來的總結(jié)中，這位經(jīng)理頗有感觸地說：“要想讓銷量往上走，該做的都做了還不行，還要看有沒有做對！”
★點評：渠道問題往往是 銷售 上不去的主要原因，渠道建設(shè)中有兩個關(guān)鍵因素，就是終端的數(shù)量和質(zhì)量。如果銷量上不去，在渠道上一定是這兩個因素沒有做好。
促銷
★案例：W市是個乳品消費很發(fā)達的市場，競爭非常激烈，曾有大大小小幾十個品牌在拼殺，幾年下來，如今僅（文章來源：華夏酒報·中國酒業(yè)新聞網(wǎng)）剩不到10個品牌。筆者分析了其中3個有代表性的知名品牌的興衰，看看促銷的運用是如何影響市場發(fā)展的。
A品牌為全國知名品牌，銷量一度處于前列，但其采用頻繁的買贈政策，從“6贈1”到“5贈1”，直到?jīng)]有“3贈1”就不賣貨的地步，如今已很難再看到其產(chǎn)品了。這是典型的促銷過頻、簡單操作、沒有控制，以致產(chǎn)生促銷依賴，走向衰落的例子。
B品牌同是知名品牌，在初期，它靈活運用促銷提升市場份額，多種促銷手段交叉使用，特別是抓住了W市商超發(fā)達的特點，在當時知名品牌均只做買贈不做特價的情況下，大膽推出特價活動狠狠打擊了一大批小品牌。然而，在競爭發(fā)展中，B品牌也發(fā)現(xiàn)了長期特價對傳統(tǒng)渠道及品牌的傷害，以至于使其從以前市場第一的位置滑落到目前第二的位置。經(jīng)過總結(jié)，如今B品牌停止了長期的特價，加強傳統(tǒng)渠道建設(shè)，正進一步提高其市場銷量和品牌地位。B品牌的特價策略，雖然曾起到了打擊對手、鞏固地位的作用，但同時也傷害了自己，這正說明了“促銷是雙刃劍”的道理。
C品牌是最近幾年涌現(xiàn)的新生力量，在促銷手法上既遵循營銷規(guī)律，又能進行符合市場實際的創(chuàng)新，進入W市場后增長迅速。在商超，C品牌不做長期特價，而是采取靈活多變的消費者買贈活動，商超的整體形象包裝宣傳相當有氣勢，一進入商超就如同進入了C品牌的海洋；在傳統(tǒng)渠道，C品牌以陳列和返利為主，一改其他品牌以買贈為主的局面，后來居上確立了領(lǐng)先地位。如今，C品牌的銷量已經(jīng)甩開第二品牌一倍有余，而正是C品牌有目的、有計劃的促銷活動，推進了它的市場基礎(chǔ)和銷量提升。
★點評：促銷，簡單的說就是促進 銷售 。但是很多促銷活動不僅沒有促進 銷售 ，反而變成了危害正常 銷售 的因素。促銷最常用的就是特價和買贈這兩種手段，而這兩種手段也是最容易給正常 銷售 帶來負面影響的手段。
分析這種現(xiàn)象，其實并不是“該做的事都做了，銷量還是上不去”，一定是“該做的事還沒做好，銷量才沒有上去”。那么，問題到底出在哪里呢？
產(chǎn)品
★案例：一家國內(nèi)知名的速凍食品企業(yè)在進軍上海市場時，經(jīng)過了前期大規(guī)模鋪市后，有了一定的銷量基礎(chǔ)，但隨后的一段時間，銷量始終上不到一個新的臺階。此時，很多人都認為該做的已經(jīng)做了。該企業(yè)上海 銷售 經(jīng)理在經(jīng)過大量的超市終端調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，市場的主銷產(chǎn)品為500克袋裝產(chǎn)品，其大部分銷量均被市場第一的品牌占據(jù)，但是該品類缺乏其他規(guī)格的包裝產(chǎn)品。于是， 銷售 經(jīng)理果斷上報總部，大量推出1000克大包裝和散裝產(chǎn)品。結(jié)果該產(chǎn)品從規(guī)格上凸顯差異化，規(guī)避了與優(yōu)勢品牌的正面沖突，整個市場被迅速激活，銷量連連翻番。試想，如果沒有從發(fā)現(xiàn)機會的角度看問題，這位經(jīng)理一定也在高呼：該做的都做了。
★點評：無論發(fā)現(xiàn)問題還是解決問題，首要的都是 銷售 工作的自檢。 銷售 工作的自檢要從 銷售 最基本的產(chǎn)品方面開始。每個區(qū)域市場的類型和適銷對路的產(chǎn)品不盡相同，一定要經(jīng)過深入的市場調(diào)查研究，確定每個市場的產(chǎn)品組合和主銷產(chǎn)品。
★案例：某快速消費品品牌在S省市場 銷售 長期停滯不前，該省經(jīng)理在產(chǎn)品、促銷、廣告等方面下足了功夫，可市場還是不見起色，無奈之下，市場部進行了廣泛的調(diào)研，最終發(fā)現(xiàn)問題出在該產(chǎn)品的價格體系上。
在該產(chǎn)品的價格體系中，總經(jīng)銷商（文章來源：華夏酒報·中國酒業(yè)新聞網(wǎng)）的毛利被定在了2.5元/件，而二級經(jīng)銷商和縣級經(jīng)銷商的毛利為1.5元/件。該產(chǎn)品是短保質(zhì)期產(chǎn)品，需要快速流轉(zhuǎn)，同時經(jīng)銷商會擔負一定的臨過期產(chǎn)品處理風險。
S省是個以縣區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)為主渠道的大省，地域遼闊，人口眾多，大部分產(chǎn)品必須由二級經(jīng)銷商 銷售 出去。但在這個價格體系里，二級經(jīng)銷商的毛利在減去配送成本后，無力承擔短保質(zhì)期產(chǎn)品特有的回調(diào)和售后服務(wù)費用，二級經(jīng)銷商就采取減少配送頻次和售后服務(wù)，來控制成本實現(xiàn)盈利。這就陷入了惡性循環(huán)：越不敢配送，網(wǎng)點就越少，貨賣得就越少；配送頻次越少，售后服務(wù)問題就越多，費用就越高。這些問題直接導致了大部分二級經(jīng)銷商根本沒有積極性。解決不了這個問題，再多的廣告和促銷都產(chǎn)生不了根本性的作用。
找到了真正的問題，該品牌責令區(qū)域經(jīng)理迅速調(diào)整價格體系，將總經(jīng)銷商對二級經(jīng)銷商的供貨利潤降到1元/件，二級經(jīng)銷商的毛利提高到3元/件，同時規(guī)定二級經(jīng)銷商必須拿出2元/件的費用，用在提高售后服務(wù)和承擔回調(diào)貨的損失上。價格體系調(diào)整后，二級經(jīng)銷商的積極性一下子調(diào)動起來，整個市場出現(xiàn)了巨大的變化，銷量逐月遞增，甚至出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面。
★點評： 銷售 工作自檢的第二步是市場的價格及體系問題。區(qū)域經(jīng)理不僅要關(guān)注一個城市市場的價格及體系是否合理，同時還要關(guān)注整個區(qū)域市場的價格及體系是否平衡。不合理的市場定價可以讓一個產(chǎn)品無法良好的 銷售 ，甚至會使產(chǎn)品迅速死亡；不合理的價格體系則會讓整個流通渠道逐漸喪失戰(zhàn)斗力，逐漸萎靡不振。反之，產(chǎn)品在合理的定價和價格體系下會煥發(fā)出旺盛的生命力，像自動流水線一樣不停運轉(zhuǎn)。
渠道
★案例：某飲料企業(yè)在S省市場一直以可口可樂為榜樣，奉行可口可樂公司“買得起、買得到、樂得買”的原則，依靠適中的價格和完善的經(jīng)銷體系迅速鋪開市場，鋪市率一度逼近可口可樂，銷量實現(xiàn)了迅速增長。接下來，該品牌開始大搞終端包裝，通過一段時間的終端包裝和促銷，各終端陳列形象也得到了全面提高，整個市場形勢一片大好。可一段時間后，區(qū)域經(jīng)理發(fā)現(xiàn)在鋪市率不錯、陳列形象也很好的情況下，銷量竟然沒有增長，個別城市還出現(xiàn)了下滑，他百思不得其解。
后來在不斷走訪一線市場的過程中，他發(fā)現(xiàn)在絕大多數(shù)終端店里，該品牌雖然位置和形象都不錯，但終端存量卻只是主競品的幾分之一，放在店里沒有一點氣勢。經(jīng)過幾個市場的走訪和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)問題恰恰出在學習了可口可樂公司的“1.5倍庫存法則”上。原來，各市場的配送方式都是按照這個法則進行的，這樣在沒有很大流量的入市初期，采用和成熟品牌一樣的配送原則，必然導致終端庫存太低，從而嚴重影響到該產(chǎn)品的陳列豐滿度，以及終端對該產(chǎn)品的 銷售 信心。
發(fā)現(xiàn)這個問題后，該經(jīng)理立即糾正這種做法，并迅速推出了為期3個月的終端陳列活動，針對不同店面確定不同的終端陳列數(shù)量。通過這次活動，該產(chǎn)品大大提高了終端的庫存和陳列數(shù)量，而在各終端存量加大的同時，直接帶來了連續(xù)的 銷售 增長，“貨賣堆山”的道理得到了充分的體現(xiàn)。在后來的總結(jié)中，這位經(jīng)理頗有感觸地說：“要想讓銷量往上走，該做的都做了還不行，還要看有沒有做對！”
★點評：渠道問題往往是 銷售 上不去的主要原因，渠道建設(shè)中有兩個關(guān)鍵因素，就是終端的數(shù)量和質(zhì)量。如果銷量上不去，在渠道上一定是這兩個因素沒有做好。
促銷
★案例：W市是個乳品消費很發(fā)達的市場，競爭非常激烈，曾有大大小小幾十個品牌在拼殺，幾年下來，如今僅（文章來源：華夏酒報·中國酒業(yè)新聞網(wǎng)）剩不到10個品牌。筆者分析了其中3個有代表性的知名品牌的興衰，看看促銷的運用是如何影響市場發(fā)展的。
A品牌為全國知名品牌，銷量一度處于前列，但其采用頻繁的買贈政策，從“6贈1”到“5贈1”，直到?jīng)]有“3贈1”就不賣貨的地步，如今已很難再看到其產(chǎn)品了。這是典型的促銷過頻、簡單操作、沒有控制，以致產(chǎn)生促銷依賴，走向衰落的例子。
B品牌同是知名品牌，在初期，它靈活運用促銷提升市場份額，多種促銷手段交叉使用，特別是抓住了W市商超發(fā)達的特點，在當時知名品牌均只做買贈不做特價的情況下，大膽推出特價活動狠狠打擊了一大批小品牌。然而，在競爭發(fā)展中，B品牌也發(fā)現(xiàn)了長期特價對傳統(tǒng)渠道及品牌的傷害，以至于使其從以前市場第一的位置滑落到目前第二的位置。經(jīng)過總結(jié)，如今B品牌停止了長期的特價，加強傳統(tǒng)渠道建設(shè)，正進一步提高其市場銷量和品牌地位。B品牌的特價策略，雖然曾起到了打擊對手、鞏固地位的作用，但同時也傷害了自己，這正說明了“促銷是雙刃劍”的道理。
C品牌是最近幾年涌現(xiàn)的新生力量，在促銷手法上既遵循營銷規(guī)律，又能進行符合市場實際的創(chuàng)新，進入W市場后增長迅速。在商超，C品牌不做長期特價，而是采取靈活多變的消費者買贈活動，商超的整體形象包裝宣傳相當有氣勢，一進入商超就如同進入了C品牌的海洋；在傳統(tǒng)渠道，C品牌以陳列和返利為主，一改其他品牌以買贈為主的局面，后來居上確立了領(lǐng)先地位。如今，C品牌的銷量已經(jīng)甩開第二品牌一倍有余，而正是C品牌有目的、有計劃的促銷活動，推進了它的市場基礎(chǔ)和銷量提升。
★點評：促銷，簡單的說就是促進 銷售 。但是很多促銷活動不僅沒有促進 銷售 ，反而變成了危害正常 銷售 的因素。促銷最常用的就是特價和買贈這兩種手段，而這兩種手段也是最容易給正常 銷售 帶來負面影響的手段。
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