經銷商 和區域經理在任何時候都是一對矛盾共同體，二者相互制約又互相依存。以經營食品為主的 經銷商 受制于行業的影響，在資金實力、風險承擔能力等方面弱于其他行業。這使得食品 經銷商 與廠家合作的直接接觸者（或者直接談判者）就是區域經理，他們共同操作著市場，一起面臨廠家的各項政策。在一起共事的過程中，兩者之間的恩恩怨怨也隨著時間而日益顯現。在食品行業中，也就發生了許多 經銷商 和區域經理之間的故事。
口頭承諾，政策難兌現
我是東北的 經銷商 ，在食品行業摸爬滾打十幾年，在終端方面掌握了大量資源，尤其是和當地各大商超大部分合作了六七年時間，所以很多廠家新品上市都首先考慮與我合作。與廠家合作推新品既給我帶來了豐厚的利潤，同時也增加了我的經營風險。而一些區域經理為了迅速做銷量、完成任務，在與我合作初期往往會大量口頭承諾一些政策，結果后期難以兌，讓我印象最深刻的是與廣東某食品廠家的合作。
該廠家推廣的新品在產品品質、利潤空間以及市場接受度上都非常不錯，我個人也非常想把這一產品做好。該廠家的區域經理在市場操作、產品上市推廣等方面都有一定經驗。這樣在合作初期，我們一起制定了一整套上市推廣方案。除了在沃爾瑪、好又多以及當地的KA超市全面鋪貨以外，為了盡快拉動市場，我還投資8000元為該新品做了一個30平方米的戶外廣告。
該區域經理建議如果能在當地其他媒體做一些立體廣告會對大賣場的銷售比較有利，但是由于廠家在操作初期的廣告投入費用有限，只能由我們公司代替支付1萬元車體廣告費。當時的區域經理給我們的承諾是所有廣告費用他都能申請讓公司報銷?？吹絽^域經理很誠懇，初期我們的費用申請公司也能夠100％全部報銷。鑒于這一點，我們在終端的投入費用也逐漸加強，促銷力度也逐步加大，最后整體費用投入大概能達到10萬元左右。由于廠家給 經銷商 的返點比較高（廠家承諾根據 經銷商 完成任務的不同情況，給 經銷商 的返點能達到40～50點。），我想如果按照既定的思路操作市場，估計3個月就能把市場打開，投入的市場費用也能全部賺回來。但是萬萬沒有想到，一個月以后，我們把費用申請表交給廠家時，廠家老總告訴我們只能按照發貨額的20％給予費用核報，對此，該區域經理無言以對。
其實我一直覺得這個產品有生命力，競品也非常少，如果廠家和 經銷商 能夠全力配合肯定能將市場打開，但是由于區域經理給我們的信心打擊太大，在后期做市場的時候我們肯定會把投入的費用向其他品牌轉移，最終放棄和他們的合作。其實 經銷商 和廠家的合作必須建立在彼此信任的基礎上，經過這一次教訓，我的個人總結是：與新合作伙伴建立關系初期， 經銷商 一定要按照制度辦事，尤其廠家政策一定要按照合同辦事，而且合同一定要審慎清楚。
事件普及率：★★★★★
事件解決對策：★
專家點評：
經銷商 與區域經理之間的矛盾點90％會出現在費用問題上， 經銷商 能否和廠家建立長期的合作關系主要還是通過費用報銷的多少、政策的執行到位與否來決定。其實上面的 經銷商 如果初期費用投入稍微少一些，其資金回籠也會相對加快。
制度欠缺，合同當擺設
我是山西的一個 經銷商 ，一直在操作休閑食品，通過操作休閑食品建立了穩固的下游分銷網絡。最近兩年，我們公司開始多樣化經營，但是在操作其他種類的產品時，我們發現還是會在與廠家區域經理接觸過程中出現一些問題，尤其政策執行不到位給我帶來的隱憂最大。
在2006年5月經過熟人介紹我做了某辣醬廠家的地級代理商并簽了合同（合同因為要拿回公司蓋章，至今還沒有返回給我）。在合同中廠方明確指出如有滯銷貨或者陳貨，公司會無條件地退換貨。但是，在銷售中我們發現該辣醬的口味不太適合當地市場，因此下游客戶要求盡快退貨。
2006年12月，我們和區域經理溝通該情況，該經理同意口味不適合的產品可以給調換成其他口味的，至于銷售非常不理想的區域市場的貨可以給退掉。于是在2006年12月，我們將下游客戶的7箱貨全部退還給廠家，但是直到現在，廠家的貨款問題還一直沒有給我們解決。到2007年的3月份，越來越多的下游客戶要求退貨，倉庫堆積的產品越來越多，要求退貨的數量太多（達到30多箱），在我們將貨物讓物流公司送到廠家的規定地址后，廠家一直將貨物置之不理。最后托運公司只好將貨物退回了我們公司。
事件普及率：★★★★
事件解決對策：★★
專家點評：
俗話說，可憐之人必有可恨之處，這貨退不回去，也不全是廠家區域經理的錯， 經銷商 老板自己得占一半以上的責任，原因有以下幾點：
1. 經銷商 是個人形態還是公司形態
廠家是不折不扣的公司形態，以公司化的規矩辦事，作為 經銷商 老板，雖說也像模像樣地注冊了公司，但在經營模式上，卻還是個人化的經營形態。在本案例中， 經銷商 老板還是以個人形態進行公司運作，連合同還沒有最終確認，就開始打款進貨，吃虧必然在所難免。
2.為什么會扯皮
扯皮是因為沒有證據，沒有白紙黑字，第三方證人等等。有證據，對方就不敢肆無忌憚地回避和推諉，做生意，從雙方接觸開始，就得做好打官司的準備，同時，這也是對廠家人員的一種威懾，從預防的角度控制廠家人員“嘴里跑火車”。
3.誰才是真正的廠家代表
經銷商 老板能代表自己，代表公司，廠家的區域經理在某種程度上也可以算是廠家的代表。但是，有時候區域經理的個人工資獎金往往要高于廠家的整體利益，更要高過 經銷商 的利益，所以有的時候區域經理代表的只是自己。 經銷商 與廠家區域經理溝通過的內容，如果涉及到的貨款金額較大的話，一定要通過某種形式（如合同簽署等），與廠家老板進行確認。
4.溝通形式
在相互合作或是扯皮的過程中，溝通是必需的，溝通就有個溝通形式問題。作為 經銷商 老板，往往以電話作為工具，以語言作為溝通形式。其實，作為廠家，真正能接受的溝通形式是書面文件，在 經銷商 遇到相關問題時，應以書面文件的形式把事情說清楚，并給廠家高層和相關區域經理同步傳送過去，而不要簡單地打幾個電話來進行溝通。
5.新產品貿然引進
新產品在正式引進前要試銷，這是個很簡單的道理，可是 經銷商 老板們總是忘記，往往是老板自己覺得產品不錯，就直接進貨，盲目銷售，害怕錯過市場機會。等到市場反饋說不適合，再想辦法向廠家退，這么來回折騰，一旦處理不當，就說廠家不負責任。為什么不在正式開始銷售前進行一下試銷呢？ (潘文富)
口頭承諾，政策難兌現
我是東北的 經銷商 ，在食品行業摸爬滾打十幾年，在終端方面掌握了大量資源，尤其是和當地各大商超大部分合作了六七年時間，所以很多廠家新品上市都首先考慮與我合作。與廠家合作推新品既給我帶來了豐厚的利潤，同時也增加了我的經營風險。而一些區域經理為了迅速做銷量、完成任務，在與我合作初期往往會大量口頭承諾一些政策，結果后期難以兌，讓我印象最深刻的是與廣東某食品廠家的合作。
該廠家推廣的新品在產品品質、利潤空間以及市場接受度上都非常不錯，我個人也非常想把這一產品做好。該廠家的區域經理在市場操作、產品上市推廣等方面都有一定經驗。這樣在合作初期，我們一起制定了一整套上市推廣方案。除了在沃爾瑪、好又多以及當地的KA超市全面鋪貨以外，為了盡快拉動市場，我還投資8000元為該新品做了一個30平方米的戶外廣告。
該區域經理建議如果能在當地其他媒體做一些立體廣告會對大賣場的銷售比較有利，但是由于廠家在操作初期的廣告投入費用有限，只能由我們公司代替支付1萬元車體廣告費。當時的區域經理給我們的承諾是所有廣告費用他都能申請讓公司報銷?？吹絽^域經理很誠懇，初期我們的費用申請公司也能夠100％全部報銷。鑒于這一點，我們在終端的投入費用也逐漸加強，促銷力度也逐步加大，最后整體費用投入大概能達到10萬元左右。由于廠家給 經銷商 的返點比較高（廠家承諾根據 經銷商 完成任務的不同情況，給 經銷商 的返點能達到40～50點。），我想如果按照既定的思路操作市場，估計3個月就能把市場打開，投入的市場費用也能全部賺回來。但是萬萬沒有想到，一個月以后，我們把費用申請表交給廠家時，廠家老總告訴我們只能按照發貨額的20％給予費用核報，對此，該區域經理無言以對。
其實我一直覺得這個產品有生命力，競品也非常少，如果廠家和 經銷商 能夠全力配合肯定能將市場打開，但是由于區域經理給我們的信心打擊太大，在后期做市場的時候我們肯定會把投入的費用向其他品牌轉移，最終放棄和他們的合作。其實 經銷商 和廠家的合作必須建立在彼此信任的基礎上，經過這一次教訓，我的個人總結是：與新合作伙伴建立關系初期， 經銷商 一定要按照制度辦事，尤其廠家政策一定要按照合同辦事，而且合同一定要審慎清楚。
事件普及率：★★★★★
事件解決對策：★
專家點評：
經銷商 與區域經理之間的矛盾點90％會出現在費用問題上， 經銷商 能否和廠家建立長期的合作關系主要還是通過費用報銷的多少、政策的執行到位與否來決定。其實上面的 經銷商 如果初期費用投入稍微少一些，其資金回籠也會相對加快。
制度欠缺，合同當擺設
我是山西的一個 經銷商 ，一直在操作休閑食品，通過操作休閑食品建立了穩固的下游分銷網絡。最近兩年，我們公司開始多樣化經營，但是在操作其他種類的產品時，我們發現還是會在與廠家區域經理接觸過程中出現一些問題，尤其政策執行不到位給我帶來的隱憂最大。
在2006年5月經過熟人介紹我做了某辣醬廠家的地級代理商并簽了合同（合同因為要拿回公司蓋章，至今還沒有返回給我）。在合同中廠方明確指出如有滯銷貨或者陳貨，公司會無條件地退換貨。但是，在銷售中我們發現該辣醬的口味不太適合當地市場，因此下游客戶要求盡快退貨。
2006年12月，我們和區域經理溝通該情況，該經理同意口味不適合的產品可以給調換成其他口味的，至于銷售非常不理想的區域市場的貨可以給退掉。于是在2006年12月，我們將下游客戶的7箱貨全部退還給廠家，但是直到現在，廠家的貨款問題還一直沒有給我們解決。到2007年的3月份，越來越多的下游客戶要求退貨，倉庫堆積的產品越來越多，要求退貨的數量太多（達到30多箱），在我們將貨物讓物流公司送到廠家的規定地址后，廠家一直將貨物置之不理。最后托運公司只好將貨物退回了我們公司。
事件普及率：★★★★
事件解決對策：★★
專家點評：
俗話說，可憐之人必有可恨之處，這貨退不回去，也不全是廠家區域經理的錯， 經銷商 老板自己得占一半以上的責任，原因有以下幾點：
1. 經銷商 是個人形態還是公司形態
廠家是不折不扣的公司形態，以公司化的規矩辦事，作為 經銷商 老板，雖說也像模像樣地注冊了公司，但在經營模式上，卻還是個人化的經營形態。在本案例中， 經銷商 老板還是以個人形態進行公司運作，連合同還沒有最終確認，就開始打款進貨，吃虧必然在所難免。
2.為什么會扯皮
扯皮是因為沒有證據，沒有白紙黑字，第三方證人等等。有證據，對方就不敢肆無忌憚地回避和推諉，做生意，從雙方接觸開始，就得做好打官司的準備，同時，這也是對廠家人員的一種威懾，從預防的角度控制廠家人員“嘴里跑火車”。
3.誰才是真正的廠家代表
經銷商 老板能代表自己，代表公司，廠家的區域經理在某種程度上也可以算是廠家的代表。但是，有時候區域經理的個人工資獎金往往要高于廠家的整體利益，更要高過 經銷商 的利益，所以有的時候區域經理代表的只是自己。 經銷商 與廠家區域經理溝通過的內容，如果涉及到的貨款金額較大的話，一定要通過某種形式（如合同簽署等），與廠家老板進行確認。
4.溝通形式
在相互合作或是扯皮的過程中，溝通是必需的，溝通就有個溝通形式問題。作為 經銷商 老板，往往以電話作為工具，以語言作為溝通形式。其實，作為廠家，真正能接受的溝通形式是書面文件，在 經銷商 遇到相關問題時，應以書面文件的形式把事情說清楚，并給廠家高層和相關區域經理同步傳送過去，而不要簡單地打幾個電話來進行溝通。
5.新產品貿然引進
新產品在正式引進前要試銷，這是個很簡單的道理，可是 經銷商 老板們總是忘記，往往是老板自己覺得產品不錯，就直接進貨，盲目銷售，害怕錯過市場機會。等到市場反饋說不適合，再想辦法向廠家退，這么來回折騰，一旦處理不當，就說廠家不負責任。為什么不在正式開始銷售前進行一下試銷呢？ (潘文富)
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本文來源： 經銷商VS區域經理，如何交手？
