率先結(jié)束WTO保護、全面向外資開放的國內(nèi)零售行業(yè)，在外資零售業(yè)巨頭圈地、并購的大規(guī)模擴張擠壓下，正在尋找新突破口。對它們來說，合理的門店布局和選址可以減少投資失誤，培養(yǎng)高效的人才團隊是發(fā)展的根本，供應鏈的優(yōu)化整合是創(chuàng)造良好工商關(guān)系和盈利模式的關(guān)鍵，不斷改善的配送方式和配送能力是提高商品周轉(zhuǎn)率、降低缺貨率和跨區(qū)發(fā)展的核心環(huán)節(jié)，而遍布各業(yè)務環(huán)節(jié)的信息系統(tǒng)則扮演著“中樞神經(jīng)”的重要角色。
信息技術(shù)在國內(nèi)零售企業(yè)被接受并發(fā)展10余年之久，一些信息化應用較為領(lǐng)先的零售企業(yè)已經(jīng)將其信息化建設重點從10年前的門店系統(tǒng)，經(jīng)過后臺信息處理階段發(fā)展到目前的供應鏈建設、智能系統(tǒng)應用階段。比如位居2005年連鎖百強的一些大型零售企業(yè)——聯(lián)華超市、華潤萬家、北京 華聯(lián) 、天津家世界、青島利群等都處于第三個層面，開始大舉建設網(wǎng)上協(xié)同供應鏈平臺、電子商務平臺，并開始對商品數(shù)據(jù)、會員數(shù)據(jù)等進行分析，提供決策支持。此外，RFID、無線網(wǎng)絡等新技術(shù)也偶爾能在資金實力較強的零售企業(yè)中見到。
不可否認，新型零售的行業(yè)特點使得IT技術(shù)在零售行業(yè)的重要性越來越強，IT部門的角色也在逐步進行調(diào)整，從單純系統(tǒng)建設與維護，拓展到采集信息、處理并分析信息等。一些理念較先進的企業(yè)已開始嘗試應用外包，讓自己的IT人員更多從事整體架構(gòu)及信息分析工作。
不過，縱觀整體零售行業(yè)，企業(yè)大多建立了門店管理系統(tǒng)、財務系統(tǒng)等基礎性應用，對于能夠帶來更大價值的連鎖管理、商業(yè)智能、數(shù)據(jù)挖掘、網(wǎng)上協(xié)同供應鏈的探索和應用并不深入，行業(yè)信息化作用比較平均。全行業(yè)與國外零售企業(yè)的信息化水平及技術(shù)發(fā)展速度相比，仍處于劣勢。不少業(yè)內(nèi)人士認為，這是因為近幾年內(nèi)資零售企業(yè)擴張過快，全行業(yè)年開店增長率在20%以上，導致內(nèi)部管理力度不足，新技術(shù)的應用和信息化效果受到了限制。
聯(lián)華超市
作為連續(xù)9年位居國內(nèi)連鎖業(yè)百強首位的聯(lián)華超市，目前的連鎖門店超過3200家，并以每年200多家的速度增長著，業(yè)務遍及全國20 多個省市區(qū)、100 多個城市，并已經(jīng)從一個單業(yè)態(tài)、區(qū)域性的企業(yè)發(fā)展為跨區(qū)域的多業(yè)態(tài)模式。
聯(lián)華擁有讓人稱羨的規(guī)模的同時，其“跨地區(qū)、規(guī)模化、多業(yè)態(tài)”的發(fā)展戰(zhàn)略無疑給信息化提出了巨大挑戰(zhàn)。我國零售企業(yè)多為區(qū)域性質(zhì)，在跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)管理上可供借鑒的經(jīng)驗很少。此外，聯(lián)華很多店面或子公司是近幾年來不斷收購而來的，這對全集團統(tǒng)一管理和運作帶來很多難題。
通過整整10年的信息化歷程，聯(lián)華已經(jīng)形成了零售業(yè)標準的IT 系統(tǒng)架構(gòu)，包括3大核心系統(tǒng)：基礎門店系統(tǒng)、各個層次的業(yè)態(tài)總部或區(qū)域總部管理系統(tǒng)、物流系統(tǒng)，以及具有垂直職能的由集團總部集中建設、管理和支持的財務、人力資源、資產(chǎn)管理等系統(tǒng)。他們還下大功夫統(tǒng)一了不同業(yè)態(tài)、不同區(qū)域分公司的商品編碼問題，這使物流配送等環(huán)節(jié)可以實現(xiàn)跨區(qū)域和跨業(yè)態(tài)工作。
在聯(lián)華制定的“跨地區(qū)、規(guī)模化、多業(yè)態(tài)”的新發(fā)展戰(zhàn)略下，信息系統(tǒng)對這艘“零售航母”進行集約化管理，無疑是聯(lián)華近兩年信息化建設的主軸。目前，聯(lián)華應用系統(tǒng)是“集中+分布”的結(jié)構(gòu)，每種業(yè)態(tài)采用的是不同的門店管理系統(tǒng)，但是在一些能夠“集約”的地方，他們盡量集約資源。如在會員卡管理上，顧客在聯(lián)華的任一業(yè)態(tài)的單店辦理會員卡，即可在聯(lián)華旗下各種業(yè)態(tài)店內(nèi)使用。另外，聯(lián)華的底層IT基礎設施也在逐漸集約化，他們已在上海率先建設了華東區(qū)域的網(wǎng)絡樞紐，支持近2000家門店、總部與物流中心之間每天的數(shù)據(jù)傳輸，大大減少了子公司重復投資、網(wǎng)絡不易維護的弊端。
2005年4月，聯(lián)華啟動的耗資億元的協(xié)同供應鏈平臺是其走集約化道路的最大膽嘗試。聯(lián)華為了避免供應商同多個子公司打交道而使用不同的供應鏈平臺，與IBM、特力集團簽署了集約化供應鏈平臺項目。合作項目將首先建立聯(lián)華超市旗下大型綜合超市業(yè)態(tài)的電子訂單、網(wǎng)上對賬和結(jié)算、數(shù)據(jù)分析及共享等供應鏈管理及支撐體系；然后逐步向超市、便利店業(yè)態(tài)延伸。這次試點先從世紀聯(lián)華大賣場業(yè)態(tài)開始，到去年年底已經(jīng)有1700家供應商在線使用。新供應鏈平臺應用后，“最大的成效就是業(yè)務透明很多”，聯(lián)華超市股份公司信息總監(jiān)陳爽說。去年他們就在訂單合理性等諸多方面已經(jīng)做了優(yōu)化，對那些數(shù)額超大和超小的訂單做分析，檢查出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，再加以改進。
利群集團
青島利群集團在國內(nèi)零售業(yè)頗有些“另類”——只立足山東半島都市群，進行區(qū)域化連鎖經(jīng)營，做區(qū)域領(lǐng)先的零售商；它選擇的業(yè)態(tài)也是國內(nèi)少有的“百貨＋超市”。近幾年，這個“偏安一隅”的零售企業(yè)發(fā)展快速，創(chuàng)下了國內(nèi)零售行業(yè)多個第一。“連鎖經(jīng)營是我們的發(fā)展戰(zhàn)略，IT則是第一支撐戰(zhàn)略、物流是第二支撐戰(zhàn)略。”利群集團董事、總工程師狄同偉說。
在利群，信息化之所以能成為第一支撐戰(zhàn)略，源于它一次次在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點上，發(fā)揮了重要作用，甚至充當了業(yè)務創(chuàng)新“發(fā)動機”的角色。1997年，利群第一次跨出青島市區(qū)開店，IT系統(tǒng)成功地支撐了分店的開張；1998年，利群超市開業(yè)，信息系統(tǒng)幫助它完全甩掉了手工賬；1999年，利群成立了獨立的現(xiàn)代化物流公司，全部商品不但實現(xiàn)了計算機管理，且一步到位做到了進價核算和單品管理。當時，這是困擾國內(nèi)零售企業(yè)的兩大管理難題。
物流中心成立后，利群借助IT的支撐開始在零售行業(yè)的重要成本環(huán)節(jié)——庫存上下足了功夫。為了削減零售門店的家電庫存，他們提出“大家電零庫存”，依托物流中心做到了零售家電直送。按傳統(tǒng)的家電送貨方式，從廠家到倉庫，再到門店庫房，最后到客戶家里，至少有四到六次搬運。而在家電直送模式下，利群的客戶購買信息能夠?qū)崟r從門店傳送到物流中心，物流中心把所有門店信息匯總后，信息系統(tǒng)會立即排出送貨路線圖，工人裝車后即可按圖送貨上門。
利群集團計算機中心依據(jù)企業(yè)實際情況，制定了一套非常細致的庫存管理指標體系，可以分析每張商品單據(jù)。此外，系統(tǒng)還建立了非常多的硬性管理指標，如不動銷天數(shù)，如果商品進貨后在多少天之內(nèi)沒有銷出去，相關(guān)管理者將會受到處罰。這套體系中的很多指標被寶潔中國所借鑒。
目前，利群的信息化平臺正在從企業(yè)內(nèi)部向上游6000多家供應商和200多家下游客戶、600多家加盟便利店延展。其協(xié)同供應鏈系統(tǒng)已于今年1月1日上線，它將信息交換、訂單管理、付款全部納入了這套系統(tǒng)，并準備向合作伙伴完全開放自己的銷售、庫存信息。
在做供應鏈管理系統(tǒng)的同時，利群的CRM系統(tǒng)幾乎同時上線。利群的客戶通過這套系統(tǒng)可以在網(wǎng)上看到自己在利群的任何一個門店的購物明細。利群希望幫助自己的客戶建立起明確的消費賬，提高促銷的針對性，進而提高客戶的忠誠度。
九州通集團
2005年，九州通集團的銷售收入再創(chuàng)歷史新高，達到110億元人民幣，但和醫(yī)藥流通行業(yè)的其他企業(yè)一樣終歸沒有擺脫低利潤的困擾，這個行業(yè)目前的利潤率僅有1%左右。幸運的是，九州通的電子商務平臺正在成為這個傳統(tǒng)醫(yī)藥流通企業(yè)的新利潤增長點，被內(nèi)部人稱為九州通的“新藍海”。
“像我們這樣的醫(yī)藥流通企業(yè)普遍沒有產(chǎn)品研發(fā)能力，也沒有自己的產(chǎn)品，那么如何增加自己的價值？就是通過合理的流程、快速的反應速度，乃至新商業(yè)模式，這只有靠信息化平臺支持才能獲得。”九州通集團信息副總凌浪表示。
2001年8月正式開通的九州通醫(yī)藥網(wǎng)站對于九州通集團而言，其意義早已超越“擴大銷售、變銷售信息為一種有用的資源”的初衷，現(xiàn)在該網(wǎng)站以服務九州通內(nèi)部子公司為主，整合了九州通集團上游上千家藥品研發(fā)、生產(chǎn)企業(yè)、下游8000余家醫(yī)藥經(jīng)銷商、藥店、診所、醫(yī)院和政府采購團體，平均日訪問量達6000多次。其銷售額由2002年的3600萬元，增長到2005年的5.04億元，僅上海九州通一家子公司通過九州通醫(yī)藥網(wǎng)的銷售量就達到50萬～100萬元/天。
上游制造企業(yè)可以用這個電子商務平臺，了解其產(chǎn)品在九州通集團各公司的銷售情況和庫存情況，及時掌握市場動態(tài)，有效地對生產(chǎn)經(jīng)營進行相應的調(diào)整。每個注冊的上游客戶需要向網(wǎng)站交納一定數(shù)額的會員費。隨著該平臺影響的擴大，新的利潤增長來源還來自為新藥在網(wǎng)站上千家制造商會員中尋找買家。這項新服務為九州通醫(yī)藥網(wǎng)帶來不菲的收入。
現(xiàn)在，九州通醫(yī)藥網(wǎng)的電子商務平臺已經(jīng)在初期的“鼠標+水泥”模式上得到了進一步的完善。過去，他們通過電子商務網(wǎng)站和后端物流、配送系統(tǒng)的良好集成進行藥品交易、高效配送，從中賺取服務費用；現(xiàn)在，他們則通過更高門檻的服務，如為藥品研發(fā)前尋找買家，為他們提供具體藥品的市場前景分析報告等贏取難以復制的優(yōu)勢。
目前，九州通醫(yī)藥網(wǎng)正在申請第三方醫(yī)藥網(wǎng)資質(zhì)，他們希望未來能成為全行業(yè)的電子商務平臺。
作者：李圓
信息技術(shù)在國內(nèi)零售企業(yè)被接受并發(fā)展10余年之久，一些信息化應用較為領(lǐng)先的零售企業(yè)已經(jīng)將其信息化建設重點從10年前的門店系統(tǒng)，經(jīng)過后臺信息處理階段發(fā)展到目前的供應鏈建設、智能系統(tǒng)應用階段。比如位居2005年連鎖百強的一些大型零售企業(yè)——聯(lián)華超市、華潤萬家、北京 華聯(lián) 、天津家世界、青島利群等都處于第三個層面，開始大舉建設網(wǎng)上協(xié)同供應鏈平臺、電子商務平臺，并開始對商品數(shù)據(jù)、會員數(shù)據(jù)等進行分析，提供決策支持。此外，RFID、無線網(wǎng)絡等新技術(shù)也偶爾能在資金實力較強的零售企業(yè)中見到。
不可否認，新型零售的行業(yè)特點使得IT技術(shù)在零售行業(yè)的重要性越來越強，IT部門的角色也在逐步進行調(diào)整，從單純系統(tǒng)建設與維護，拓展到采集信息、處理并分析信息等。一些理念較先進的企業(yè)已開始嘗試應用外包，讓自己的IT人員更多從事整體架構(gòu)及信息分析工作。
不過，縱觀整體零售行業(yè)，企業(yè)大多建立了門店管理系統(tǒng)、財務系統(tǒng)等基礎性應用，對于能夠帶來更大價值的連鎖管理、商業(yè)智能、數(shù)據(jù)挖掘、網(wǎng)上協(xié)同供應鏈的探索和應用并不深入，行業(yè)信息化作用比較平均。全行業(yè)與國外零售企業(yè)的信息化水平及技術(shù)發(fā)展速度相比，仍處于劣勢。不少業(yè)內(nèi)人士認為，這是因為近幾年內(nèi)資零售企業(yè)擴張過快，全行業(yè)年開店增長率在20%以上，導致內(nèi)部管理力度不足，新技術(shù)的應用和信息化效果受到了限制。
聯(lián)華超市
作為連續(xù)9年位居國內(nèi)連鎖業(yè)百強首位的聯(lián)華超市，目前的連鎖門店超過3200家，并以每年200多家的速度增長著，業(yè)務遍及全國20 多個省市區(qū)、100 多個城市，并已經(jīng)從一個單業(yè)態(tài)、區(qū)域性的企業(yè)發(fā)展為跨區(qū)域的多業(yè)態(tài)模式。
聯(lián)華擁有讓人稱羨的規(guī)模的同時，其“跨地區(qū)、規(guī)模化、多業(yè)態(tài)”的發(fā)展戰(zhàn)略無疑給信息化提出了巨大挑戰(zhàn)。我國零售企業(yè)多為區(qū)域性質(zhì)，在跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)管理上可供借鑒的經(jīng)驗很少。此外，聯(lián)華很多店面或子公司是近幾年來不斷收購而來的，這對全集團統(tǒng)一管理和運作帶來很多難題。
通過整整10年的信息化歷程，聯(lián)華已經(jīng)形成了零售業(yè)標準的IT 系統(tǒng)架構(gòu)，包括3大核心系統(tǒng)：基礎門店系統(tǒng)、各個層次的業(yè)態(tài)總部或區(qū)域總部管理系統(tǒng)、物流系統(tǒng)，以及具有垂直職能的由集團總部集中建設、管理和支持的財務、人力資源、資產(chǎn)管理等系統(tǒng)。他們還下大功夫統(tǒng)一了不同業(yè)態(tài)、不同區(qū)域分公司的商品編碼問題，這使物流配送等環(huán)節(jié)可以實現(xiàn)跨區(qū)域和跨業(yè)態(tài)工作。
在聯(lián)華制定的“跨地區(qū)、規(guī)模化、多業(yè)態(tài)”的新發(fā)展戰(zhàn)略下，信息系統(tǒng)對這艘“零售航母”進行集約化管理，無疑是聯(lián)華近兩年信息化建設的主軸。目前，聯(lián)華應用系統(tǒng)是“集中+分布”的結(jié)構(gòu)，每種業(yè)態(tài)采用的是不同的門店管理系統(tǒng)，但是在一些能夠“集約”的地方，他們盡量集約資源。如在會員卡管理上，顧客在聯(lián)華的任一業(yè)態(tài)的單店辦理會員卡，即可在聯(lián)華旗下各種業(yè)態(tài)店內(nèi)使用。另外，聯(lián)華的底層IT基礎設施也在逐漸集約化，他們已在上海率先建設了華東區(qū)域的網(wǎng)絡樞紐，支持近2000家門店、總部與物流中心之間每天的數(shù)據(jù)傳輸，大大減少了子公司重復投資、網(wǎng)絡不易維護的弊端。
2005年4月，聯(lián)華啟動的耗資億元的協(xié)同供應鏈平臺是其走集約化道路的最大膽嘗試。聯(lián)華為了避免供應商同多個子公司打交道而使用不同的供應鏈平臺，與IBM、特力集團簽署了集約化供應鏈平臺項目。合作項目將首先建立聯(lián)華超市旗下大型綜合超市業(yè)態(tài)的電子訂單、網(wǎng)上對賬和結(jié)算、數(shù)據(jù)分析及共享等供應鏈管理及支撐體系；然后逐步向超市、便利店業(yè)態(tài)延伸。這次試點先從世紀聯(lián)華大賣場業(yè)態(tài)開始，到去年年底已經(jīng)有1700家供應商在線使用。新供應鏈平臺應用后，“最大的成效就是業(yè)務透明很多”，聯(lián)華超市股份公司信息總監(jiān)陳爽說。去年他們就在訂單合理性等諸多方面已經(jīng)做了優(yōu)化，對那些數(shù)額超大和超小的訂單做分析，檢查出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，再加以改進。
利群集團
青島利群集團在國內(nèi)零售業(yè)頗有些“另類”——只立足山東半島都市群，進行區(qū)域化連鎖經(jīng)營，做區(qū)域領(lǐng)先的零售商；它選擇的業(yè)態(tài)也是國內(nèi)少有的“百貨＋超市”。近幾年，這個“偏安一隅”的零售企業(yè)發(fā)展快速，創(chuàng)下了國內(nèi)零售行業(yè)多個第一。“連鎖經(jīng)營是我們的發(fā)展戰(zhàn)略，IT則是第一支撐戰(zhàn)略、物流是第二支撐戰(zhàn)略。”利群集團董事、總工程師狄同偉說。
在利群，信息化之所以能成為第一支撐戰(zhàn)略，源于它一次次在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點上，發(fā)揮了重要作用，甚至充當了業(yè)務創(chuàng)新“發(fā)動機”的角色。1997年，利群第一次跨出青島市區(qū)開店，IT系統(tǒng)成功地支撐了分店的開張；1998年，利群超市開業(yè)，信息系統(tǒng)幫助它完全甩掉了手工賬；1999年，利群成立了獨立的現(xiàn)代化物流公司，全部商品不但實現(xiàn)了計算機管理，且一步到位做到了進價核算和單品管理。當時，這是困擾國內(nèi)零售企業(yè)的兩大管理難題。
物流中心成立后，利群借助IT的支撐開始在零售行業(yè)的重要成本環(huán)節(jié)——庫存上下足了功夫。為了削減零售門店的家電庫存，他們提出“大家電零庫存”，依托物流中心做到了零售家電直送。按傳統(tǒng)的家電送貨方式，從廠家到倉庫，再到門店庫房，最后到客戶家里，至少有四到六次搬運。而在家電直送模式下，利群的客戶購買信息能夠?qū)崟r從門店傳送到物流中心，物流中心把所有門店信息匯總后，信息系統(tǒng)會立即排出送貨路線圖，工人裝車后即可按圖送貨上門。
利群集團計算機中心依據(jù)企業(yè)實際情況，制定了一套非常細致的庫存管理指標體系，可以分析每張商品單據(jù)。此外，系統(tǒng)還建立了非常多的硬性管理指標，如不動銷天數(shù)，如果商品進貨后在多少天之內(nèi)沒有銷出去，相關(guān)管理者將會受到處罰。這套體系中的很多指標被寶潔中國所借鑒。
目前，利群的信息化平臺正在從企業(yè)內(nèi)部向上游6000多家供應商和200多家下游客戶、600多家加盟便利店延展。其協(xié)同供應鏈系統(tǒng)已于今年1月1日上線，它將信息交換、訂單管理、付款全部納入了這套系統(tǒng)，并準備向合作伙伴完全開放自己的銷售、庫存信息。
在做供應鏈管理系統(tǒng)的同時，利群的CRM系統(tǒng)幾乎同時上線。利群的客戶通過這套系統(tǒng)可以在網(wǎng)上看到自己在利群的任何一個門店的購物明細。利群希望幫助自己的客戶建立起明確的消費賬，提高促銷的針對性，進而提高客戶的忠誠度。
九州通集團
2005年，九州通集團的銷售收入再創(chuàng)歷史新高，達到110億元人民幣，但和醫(yī)藥流通行業(yè)的其他企業(yè)一樣終歸沒有擺脫低利潤的困擾，這個行業(yè)目前的利潤率僅有1%左右。幸運的是，九州通的電子商務平臺正在成為這個傳統(tǒng)醫(yī)藥流通企業(yè)的新利潤增長點，被內(nèi)部人稱為九州通的“新藍海”。
“像我們這樣的醫(yī)藥流通企業(yè)普遍沒有產(chǎn)品研發(fā)能力，也沒有自己的產(chǎn)品，那么如何增加自己的價值？就是通過合理的流程、快速的反應速度，乃至新商業(yè)模式，這只有靠信息化平臺支持才能獲得。”九州通集團信息副總凌浪表示。
2001年8月正式開通的九州通醫(yī)藥網(wǎng)站對于九州通集團而言，其意義早已超越“擴大銷售、變銷售信息為一種有用的資源”的初衷，現(xiàn)在該網(wǎng)站以服務九州通內(nèi)部子公司為主，整合了九州通集團上游上千家藥品研發(fā)、生產(chǎn)企業(yè)、下游8000余家醫(yī)藥經(jīng)銷商、藥店、診所、醫(yī)院和政府采購團體，平均日訪問量達6000多次。其銷售額由2002年的3600萬元，增長到2005年的5.04億元，僅上海九州通一家子公司通過九州通醫(yī)藥網(wǎng)的銷售量就達到50萬～100萬元/天。
上游制造企業(yè)可以用這個電子商務平臺，了解其產(chǎn)品在九州通集團各公司的銷售情況和庫存情況，及時掌握市場動態(tài)，有效地對生產(chǎn)經(jīng)營進行相應的調(diào)整。每個注冊的上游客戶需要向網(wǎng)站交納一定數(shù)額的會員費。隨著該平臺影響的擴大，新的利潤增長來源還來自為新藥在網(wǎng)站上千家制造商會員中尋找買家。這項新服務為九州通醫(yī)藥網(wǎng)帶來不菲的收入。
現(xiàn)在，九州通醫(yī)藥網(wǎng)的電子商務平臺已經(jīng)在初期的“鼠標+水泥”模式上得到了進一步的完善。過去，他們通過電子商務網(wǎng)站和后端物流、配送系統(tǒng)的良好集成進行藥品交易、高效配送，從中賺取服務費用；現(xiàn)在，他們則通過更高門檻的服務，如為藥品研發(fā)前尋找買家，為他們提供具體藥品的市場前景分析報告等贏取難以復制的優(yōu)勢。
目前，九州通醫(yī)藥網(wǎng)正在申請第三方醫(yī)藥網(wǎng)資質(zhì)，他們希望未來能成為全行業(yè)的電子商務平臺。
作者：李圓
樂發(fā)網(wǎng)超市批發(fā)網(wǎng)提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網(wǎng)提供成都食品批發(fā),日用百貨批發(fā)信息、微信淘寶網(wǎng)店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內(nèi)超市采購商與批發(fā)市場供應廠商搭建網(wǎng)上批發(fā)市場平臺,是全國批發(fā)市場行業(yè)中電子商務權(quán)威性網(wǎng)站。
本文內(nèi)容整合網(wǎng)站：百度百科、知乎、淘寶平臺規(guī)則
本文來源： 零售與流通行業(yè)信息化報告
