門店的周報即每周匯總、統(tǒng)計各個部門銷售數(shù)據(jù)的報表，其中包括各部門的銷售額、毛利、銷售構(gòu)成比、日平均銷售額以及日銷售額在一周中各自所占的比率等各項數(shù)據(jù)指標。面對這樣一張報表，如何能在這些繁瑣的數(shù)據(jù)中，合理的得出對門店日常經(jīng)營管理的各項措施和辦法是至關(guān)重要的。
報表的分析主要從以下幾方面入手：
1．首先可以從每日的銷售額在本周總銷售額中所占的比率，看出一周中最忙的時間段在哪幾天，這樣有助于安排門店員工的工作與休息，但是也須在分析報表的同時，注意一些特殊的日子，如節(jié)假日、突發(fā)性的集團購買、發(fā)工資日(主要是在大型廠礦機關(guān)的門店，銷售主要來自于此)。大部分大中型門店在周五、六、日三天的銷售要高于其他時段(小型便利店尤其是消費水平低的地方，在周末，可能因為消費群到大型超市購物，反而會出現(xiàn)大幅下降的現(xiàn)象)，故應該在繁忙時段到來前，備足商品，并減少員工休假，以增加服務人員等舉措。
2．從毛利率可以看出門店每日的毛利率和各部門毛利率的高低。現(xiàn)在大型賣場的綜合毛利率在10～12％，超市的毛利率在15～18％，便利店的毛利率可能會在20％左右。其實綜合毛利率的高低也不是一成不變的，它會隨著節(jié)假日的到來而隨之提升。一般來說，節(jié)假日時，高毛利的商品會有較大提高，從而對門店的毛利有一定的補充，這樣就有助于門店的管理人員合理補貨和安排利潤計劃。
3．從各部門的貢獻毛利率由高到低的排列可以看出，一般的排列為：文具、塑料五金、針織品、小食品、曰化、煙酒、肉食、副食品、糧油。管理者由此可以逐步調(diào)整單品價位和普通商品與利潤商品的結(jié)構(gòu)，促使其在綜合毛利貢獻率上減少差距。對于貢獻毛利率較高的部門應加大要貨的力度，對于貢獻毛利率較低的商品部門應加大調(diào)整力度，了解目標顧客群的消費需求。例如：肉食品會因夏季的到來而銷售下滑．就應通過增加夏季的暢銷品來轉(zhuǎn)移定位。某一部門可能會因利潤商品的斷貨，而使整個部門的貢獻毛利率下滑(有時即使是銷售額不變，但是利潤率卻下滑很多)，這就要求門店根據(jù)自身的情況，重視利潤商品的庫存，合理提出要貨需求單以便配送中心配送。
4．根據(jù)報表可以有效地提高毛利率。如果一周的毛利率低于預計水平，就可以對各部門的毛利率和銷售構(gòu)成比進行人為調(diào)整。例如：一周的整體毛利率為17％，低于預計毛利率18％，而其中小食品的銷售構(gòu)成為28.71％，但是毛利率為18.5％，為了提高總體毛利率，就可以增加小食品的品種和數(shù)量及展示的排面，以促進銷售，提高這一部門的銷售構(gòu)成比，從而達到提高整體毛利率的目的。有效提高毛利率的方法為：(1)提高高毛利率商品部門的構(gòu)成比。應當注意的是：a．毛利率雖高，可能季節(jié)性商品(如雨季到來，雨傘銷售增加)較多；b．毛利率雖高，但是易成為損耗高的商品；(2)降低低毛利率部門的構(gòu)成比；(3)提升高銷售構(gòu)成比部門的毛利率；(4)若有構(gòu)成比相同的部門，應發(fā)展高毛利率的商品。但是不能完全絕對為了提高綜合毛利率，而使銷售構(gòu)成比下降。要對不同個性、特征、用途的商品進行有效的組合，能夠滿足顧客的各種需求，使綜合毛利有所增長。
5．根據(jù)門店情況設(shè)定目標及比率，以決定商品的庫存。各部門商品的庫存是否適當，庫存是否能有效發(fā)揮效率等，這種商品成績判定的指標我們謂之交叉比率。商品的交叉比率越高，就表示越有效率；交叉比率最少也要確保在200。如果為100，是指得到與商品投入資本相同數(shù)額的毛利，如果將風險負擔、滯銷商品及損耗計算在內(nèi)的話，就談不上效益了。各部門的目標交叉比率先由公司總部統(tǒng)一設(shè)定，然后各門店根據(jù)實際情況自行調(diào)整設(shè)定各部門的目標銷售額，計算其應有的庫存量。計算方法：假設(shè)有一部門銷售目標a為54萬元，銷售構(gòu)成比b為29.7％，交叉比率c為133％，目標毛利率d為19％，那么貢獻毛利率為e=b×d=29.7％×19％=5.643％，目標周轉(zhuǎn)率f=c／d=133／19=7次，目標庫存g=a／f=54／7=7.714萬元。
周報表作為過去時間段的報表，只能作為以后準備工作的參考，絕不可一味相信過去。分析以往是為了更好的為以后的工作做準備，通過分析，我們應大膽而有預見性的預測，以使我們的門店周報起到真正成為經(jīng)營決策的來源，使超市的每一項決策都腳踏實地，真正做到數(shù)據(jù)化、科學化。
報表的分析主要從以下幾方面入手：
1．首先可以從每日的銷售額在本周總銷售額中所占的比率，看出一周中最忙的時間段在哪幾天，這樣有助于安排門店員工的工作與休息，但是也須在分析報表的同時，注意一些特殊的日子，如節(jié)假日、突發(fā)性的集團購買、發(fā)工資日(主要是在大型廠礦機關(guān)的門店，銷售主要來自于此)。大部分大中型門店在周五、六、日三天的銷售要高于其他時段(小型便利店尤其是消費水平低的地方，在周末，可能因為消費群到大型超市購物，反而會出現(xiàn)大幅下降的現(xiàn)象)，故應該在繁忙時段到來前，備足商品，并減少員工休假，以增加服務人員等舉措。
2．從毛利率可以看出門店每日的毛利率和各部門毛利率的高低。現(xiàn)在大型賣場的綜合毛利率在10～12％，超市的毛利率在15～18％，便利店的毛利率可能會在20％左右。其實綜合毛利率的高低也不是一成不變的，它會隨著節(jié)假日的到來而隨之提升。一般來說，節(jié)假日時，高毛利的商品會有較大提高，從而對門店的毛利有一定的補充，這樣就有助于門店的管理人員合理補貨和安排利潤計劃。
3．從各部門的貢獻毛利率由高到低的排列可以看出，一般的排列為：文具、塑料五金、針織品、小食品、曰化、煙酒、肉食、副食品、糧油。管理者由此可以逐步調(diào)整單品價位和普通商品與利潤商品的結(jié)構(gòu)，促使其在綜合毛利貢獻率上減少差距。對于貢獻毛利率較高的部門應加大要貨的力度，對于貢獻毛利率較低的商品部門應加大調(diào)整力度，了解目標顧客群的消費需求。例如：肉食品會因夏季的到來而銷售下滑．就應通過增加夏季的暢銷品來轉(zhuǎn)移定位。某一部門可能會因利潤商品的斷貨，而使整個部門的貢獻毛利率下滑(有時即使是銷售額不變，但是利潤率卻下滑很多)，這就要求門店根據(jù)自身的情況，重視利潤商品的庫存，合理提出要貨需求單以便配送中心配送。
4．根據(jù)報表可以有效地提高毛利率。如果一周的毛利率低于預計水平，就可以對各部門的毛利率和銷售構(gòu)成比進行人為調(diào)整。例如：一周的整體毛利率為17％，低于預計毛利率18％，而其中小食品的銷售構(gòu)成為28.71％，但是毛利率為18.5％，為了提高總體毛利率，就可以增加小食品的品種和數(shù)量及展示的排面，以促進銷售，提高這一部門的銷售構(gòu)成比，從而達到提高整體毛利率的目的。有效提高毛利率的方法為：(1)提高高毛利率商品部門的構(gòu)成比。應當注意的是：a．毛利率雖高，可能季節(jié)性商品(如雨季到來，雨傘銷售增加)較多；b．毛利率雖高，但是易成為損耗高的商品；(2)降低低毛利率部門的構(gòu)成比；(3)提升高銷售構(gòu)成比部門的毛利率；(4)若有構(gòu)成比相同的部門，應發(fā)展高毛利率的商品。但是不能完全絕對為了提高綜合毛利率，而使銷售構(gòu)成比下降。要對不同個性、特征、用途的商品進行有效的組合，能夠滿足顧客的各種需求，使綜合毛利有所增長。
5．根據(jù)門店情況設(shè)定目標及比率，以決定商品的庫存。各部門商品的庫存是否適當，庫存是否能有效發(fā)揮效率等，這種商品成績判定的指標我們謂之交叉比率。商品的交叉比率越高，就表示越有效率；交叉比率最少也要確保在200。如果為100，是指得到與商品投入資本相同數(shù)額的毛利，如果將風險負擔、滯銷商品及損耗計算在內(nèi)的話，就談不上效益了。各部門的目標交叉比率先由公司總部統(tǒng)一設(shè)定，然后各門店根據(jù)實際情況自行調(diào)整設(shè)定各部門的目標銷售額，計算其應有的庫存量。計算方法：假設(shè)有一部門銷售目標a為54萬元，銷售構(gòu)成比b為29.7％，交叉比率c為133％，目標毛利率d為19％，那么貢獻毛利率為e=b×d=29.7％×19％=5.643％，目標周轉(zhuǎn)率f=c／d=133／19=7次，目標庫存g=a／f=54／7=7.714萬元。
周報表作為過去時間段的報表，只能作為以后準備工作的參考，絕不可一味相信過去。分析以往是為了更好的為以后的工作做準備，通過分析，我們應大膽而有預見性的預測，以使我們的門店周報起到真正成為經(jīng)營決策的來源，使超市的每一項決策都腳踏實地，真正做到數(shù)據(jù)化、科學化。
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本文來源： 從銷售周報看超市管理
