身為企業(yè)負(fù)責(zé)人，往往每年發(fā)完年終獎(jiǎng)金就開始發(fā)愁，不知道今年又看到誰辭職。特別是公司著重培養(yǎng)的、自己非常看好的員工辭職，尤其讓企業(yè)家們感到傷心。甚至有老板放出話來，請想要走的人提前表態(tài)，工資照拿、獎(jiǎng)金照發(fā)，讓公司有充裕的時(shí)間找人替補(bǔ)，避免人力資源青黃不接。現(xiàn)在的公司特別講究團(tuán)隊(duì)合作，因此，跳槽往往會(huì)是一個(gè)小組、一群工程技術(shù)人員甚至是公司的主要經(jīng)理人員集體出走，這種情況造成的影響極大。整批人馬一旦離開，新的員工在短期內(nèi)很難接上手，公司的正常運(yùn)作勢必會(huì)受到嚴(yán)重影響。
從員工的角度來看，員工離職的原因主要有以下幾點(diǎn)：薪水待遇不盡人意，工作缺乏挑戰(zhàn)性，沒有成就感，認(rèn)為在企業(yè)里，不能達(dá)到自身能力的提高。并且很多員工有“寧為雞頭，不為牛后”的心理，往往習(xí)慣于自己當(dāng)家作主，特別是一些自信有較高的能力、較豐富的經(jīng)驗(yàn)，有獨(dú)立 創(chuàng)業(yè) 的基本條件的技術(shù)人才或經(jīng)理人員。他們觀察到企業(yè)的豐厚利潤，也會(huì)促使他們離職 創(chuàng)業(yè) 。
從企業(yè)組織的角度來看，由于關(guān)系取向?qū)е旅駹I企業(yè)的企業(yè)家對企業(yè)成員有內(nèi)外有別的利益分配。這種因?yàn)槿狈Α吧矸輻l件”而造成的工資待遇、權(quán)力與機(jī)遇等方面的差異，會(huì)導(dǎo)致有能力的員工離職，如果企業(yè)家的家族心態(tài)及管理風(fēng)格不能包容這些外部人才，就很可能導(dǎo)致很多企業(yè)中堅(jiān)成員的流失。
從當(dāng)前民營企業(yè)的現(xiàn)實(shí)發(fā)展來看，很多企業(yè)往往發(fā)展到了一定階段后就很難發(fā)展甚至落入“中型企業(yè)的死亡陷阱”。從表面上來看，技術(shù)、市場及財(cái)務(wù)等問題是導(dǎo)致擴(kuò)大企業(yè)失敗的原因，但從深層次的觀點(diǎn)來探究，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)在持續(xù)成長的過程中超過了企業(yè)主（及其家族成員）決策能力所能夠控制的范圍，但是由于家族觀念或社會(huì)信用資源稀缺的束縛，導(dǎo)致原企業(yè)不能夠真正地任用外部專業(yè)人才來進(jìn)行管理，轉(zhuǎn)入完全意義上的職業(yè)經(jīng)理管理的企業(yè)，從而導(dǎo)致了企業(yè)的衰敗。
企業(yè)外部人才的流失，不僅使企業(yè)組織實(shí)體在結(jié)構(gòu)上會(huì)出現(xiàn)中空的結(jié)構(gòu)，造成經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)不能夠積累，組織成長受到抑制。而且，企業(yè)內(nèi)部人才創(chuàng)辦的新企業(yè)往往會(huì)對原企業(yè)形成強(qiáng)有力的競爭。他們往往熟悉原企業(yè)的產(chǎn)品類型、企業(yè)的運(yùn)作方式、銷售渠道以及原企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，他們所擁有的技術(shù)資源以及關(guān)系資源常常會(huì)使新企業(yè)比原企業(yè)具有更多的競爭優(yōu)勢。
人才的流失對原企業(yè)有非常大的破壞作用，不僅僅體現(xiàn)在加劇行業(yè)競爭、使企業(yè)利潤降低等方面，更重要的是加劇了原企業(yè)內(nèi)部的惡性循環(huán)：越多的企業(yè)員工離職建立新企業(yè)，就使得企業(yè)老板越不會(huì)信任外部專業(yè)人才，從而使更多的企業(yè)員工離開企業(yè)，原企業(yè)就更加得不到發(fā)展，勢必落入“家族陷阱”之中，付出慘重的代價(jià)。
五管齊下留住人才
人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。如何善用人才、留住人才為公司效力呢？加薪已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代人對工作的要求，恐怕得制定一套完整的規(guī)劃方案，不僅要留住員工的人，更要留住他們的心。
——加強(qiáng)員工待遇與福利
員工在衡量是否跳槽的時(shí)候，在很多情況下，首先會(huì)考慮公司的福利與待遇問題。所謂“福利”，實(shí)際上包括的范圍很廣，例如員工的醫(yī)療保險(xiǎn)、帶薪的休假、家屬的安置等方面。這種公司為員工提供的一系列福利在國外被稱為套式福利（Package Compansation）。
——訓(xùn)練與潛能開發(fā)
除了薪水福利之外，員工們通常還會(huì)考慮自己能力的提高、自己在公司內(nèi)部的前途問題。因此，應(yīng)該為員工提供提高專業(yè)技能的機(jī)會(huì)，暢通技術(shù)經(jīng)驗(yàn)交流，定期或者不定期地舉辦各種訓(xùn)練、講座或會(huì)議。能夠作為代表參加的員工，心里一定會(huì)充滿喜悅，認(rèn)為公司不但肯定自己的能力，而且也可以作為一項(xiàng)很重要的經(jīng)歷，對于有抱負(fù)的企業(yè)員工而言，這比實(shí)際的金錢酬勞更有吸引力。除了短時(shí)間的培訓(xùn)外，有些企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)員工繼續(xù)深造，對于在職進(jìn)修高等教育的員工，給予補(bǔ)助學(xué)費(fèi)或者停職留薪，甚至帶職帶薪。
從企業(yè)的角度來看，人才是公司的骨干，只有肯對人投資，企業(yè)才能突破現(xiàn)狀，順利成長。但是企業(yè)培訓(xùn)人才要有一個(gè)前提，即企業(yè)的決策者要把培訓(xùn)的內(nèi)容與企業(yè)的實(shí)際需求與外部環(huán)境的變化結(jié)合起來，適時(shí)地變化培訓(xùn)的內(nèi)容，以保證培訓(xùn)的結(jié)果最符合企業(yè)的需要，并且可以兼顧員工的成長。
但企業(yè)培訓(xùn)的風(fēng)險(xiǎn)在于訓(xùn)練后的考核過程。當(dāng)企業(yè)用去大量的金錢與時(shí)間進(jìn)行人才的培養(yǎng)，卻沒有仔細(xì)地審查其效果如何，就可能很容易地流落到為了訓(xùn)練而訓(xùn)練的地步，企業(yè)的需求并沒有得到滿足，員工的能力也沒有得到增加，訓(xùn)練也就失去了原有的意義。
但是經(jīng)理們常常抱怨的是，在成功的訓(xùn)練出優(yōu)秀員工，正期待他們?yōu)槠髽I(yè)做貢獻(xiàn)的時(shí)候，同行業(yè)的競爭對手不費(fèi)吹灰之力就將專業(yè)人才高薪挖走，這樣一來，好不容易才培養(yǎng)出來的企業(yè)人才便落入了競爭者手中。所以，將有潛力的新秀或者資深的優(yōu)秀經(jīng)理留住，以便保持企業(yè)的競爭力，是管理者們的另一門必修課。
——暢通升職渠道，充分授權(quán)
國內(nèi)大多數(shù)中小企業(yè)仍是屬于家族企業(yè)，企業(yè)的決策權(quán)通常由家族成員把持，在企業(yè)規(guī)模較小，管理、技術(shù)人員主要由企業(yè)主的家族成員或者他們所信任的人組成的時(shí)候，問題很容易解決。但是當(dāng)組織規(guī)模成長到必須引進(jìn)家族外部的專業(yè)人士從事決策性工作的時(shí)候，由于這些專業(yè)人員相對于企業(yè)原有的管理階層而言，無法獲得足夠的、能夠使他們滿意的激勵(lì)，因而促使他們另謀他就或自創(chuàng)事業(yè)，造成原組織核心人才的流失。
埋沒優(yōu)秀員工，是公司的損失，并且他們一旦跳槽到其他企業(yè)，為對手工作，又會(huì)產(chǎn)生競爭的壓力。因此，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，為了選拔后備干部，企業(yè)應(yīng)該妥善規(guī)劃升職的通道，接納“外人”，真正地任用外部專業(yè)人才來進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)由企業(yè)主控制的家族式企業(yè)向職業(yè)經(jīng)理型企業(yè)的轉(zhuǎn)型。并且組織結(jié)構(gòu)如果能夠?qū)崿F(xiàn)扁平化，則可以將權(quán)力分授給各個(gè)單位，隨時(shí)因?yàn)橥饨绛h(huán)境的變化而彈性地調(diào)整內(nèi)部的策略，這不僅有益于公司發(fā)展，更使員工有實(shí)際參與經(jīng)營、榮辱與共的心理。
權(quán)力與責(zé)任是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，將權(quán)力下放，等于加強(qiáng)了員工的責(zé)任。換而言之，企業(yè)的老板不必老是抱怨員工現(xiàn)實(shí)、老想換工作、不夠忠心，如果肯信任部下，將權(quán)力授予他們，不難發(fā)現(xiàn)他們的工作表現(xiàn)不僅優(yōu)秀，同時(shí)也會(huì)樂在其中。
——流暢的溝通渠道
在企業(yè)不斷擴(kuò)充的同時(shí)，組織層級漸漸地復(fù)雜化，要使員工的意見能夠充分反映給管理階層知道，并不是一件容易的事情。企業(yè)出現(xiàn)問題很大部分原因就是由于信息失真或溝通不良，如果讓員工了解企業(yè)的實(shí)際情況和具體操作過程，就可以消除誤解、減少阻力。管理大師戴明(W. E .Deming)曾經(jīng)采用過一種方法：
“每個(gè)星期五你到我們辦公室里來，都會(huì)看到我們公司的總經(jīng)理或財(cái)務(wù)主管，拿著一個(gè)錫盒到處走來走去。盒子里面裝的是薪水支票。我要求高層主管這么做的原因是，當(dāng)他們在發(fā)這些支票的時(shí)候，必須首先知道這個(gè)員工叫什么名字，才能順利地把所有的薪水發(fā)放完畢，通過這樣的方式，我們確保每個(gè)人，每星期都至少有一次向主管發(fā)問或是提出問題和建設(shè)性建議的機(jī)會(huì)。而且我們相信，我們成功的秘訣，在于將平凡的事做得不平凡地好。”
——參與式的決策過程與利益分享
在傳統(tǒng)的思維模式里，所謂“管理”就是通過部屬來完成工作。然而，隨著時(shí)代的進(jìn)步，上述看法已經(jīng)是相當(dāng)落伍了。現(xiàn)代管理的新定義應(yīng)該是：與部屬共同將事情做好！管理也是讓部屬?zèng)Q策的過程，不僅要肯定部屬的價(jià)值、承認(rèn)部屬的貢獻(xiàn)，更重要的是，必須激發(fā)高昂的團(tuán)隊(duì)精神。參與式管理的目標(biāo)就是：如何使人人都能夠成為問題的解決者，而不是僅僅依賴少數(shù)熱心參與解決問題的人。每一個(gè)管理顧問對于參與式管理以及類似的管理問題，都有一套方法或者模式。使用一種經(jīng)過測試或者標(biāo)準(zhǔn)化的模式，效益雖然可以達(dá)到保證，但是在使用的時(shí)候，組織必須確定：哪一種方式比較適合自己呢？必須使用一套適合自己的參與管理模式，否則公司難以維持長期的效益。
讓員工參與相關(guān)的決策過程，由眾人的意見凝聚而成的決議可以執(zhí)行的更為徹底。并在執(zhí)行績效提高之后，把所有得利潤的一部分分享給工作團(tuán)隊(duì)，讓成員分享執(zhí)行自己所制定的策略帶來的甜美果實(shí)。
公司要留住人才，必須以完善的福利措施，免除員工的后顧之憂；加強(qiáng)培訓(xùn)，使員工與公司共同進(jìn)步；暢通管理渠道，及時(shí)了解員工的想法與意見；并使員工參與經(jīng)營，分享利潤。這樣才能使整個(gè)公司在和諧的氣氛下，共同為擴(kuò)大利潤和市場份額奮斗，而不是消極的相互斗爭。
從員工的角度來看，員工離職的原因主要有以下幾點(diǎn)：薪水待遇不盡人意，工作缺乏挑戰(zhàn)性，沒有成就感，認(rèn)為在企業(yè)里，不能達(dá)到自身能力的提高。并且很多員工有“寧為雞頭，不為牛后”的心理，往往習(xí)慣于自己當(dāng)家作主，特別是一些自信有較高的能力、較豐富的經(jīng)驗(yàn)，有獨(dú)立 創(chuàng)業(yè) 的基本條件的技術(shù)人才或經(jīng)理人員。他們觀察到企業(yè)的豐厚利潤，也會(huì)促使他們離職 創(chuàng)業(yè) 。
從企業(yè)組織的角度來看，由于關(guān)系取向?qū)е旅駹I企業(yè)的企業(yè)家對企業(yè)成員有內(nèi)外有別的利益分配。這種因?yàn)槿狈Α吧矸輻l件”而造成的工資待遇、權(quán)力與機(jī)遇等方面的差異，會(huì)導(dǎo)致有能力的員工離職，如果企業(yè)家的家族心態(tài)及管理風(fēng)格不能包容這些外部人才，就很可能導(dǎo)致很多企業(yè)中堅(jiān)成員的流失。
從當(dāng)前民營企業(yè)的現(xiàn)實(shí)發(fā)展來看，很多企業(yè)往往發(fā)展到了一定階段后就很難發(fā)展甚至落入“中型企業(yè)的死亡陷阱”。從表面上來看，技術(shù)、市場及財(cái)務(wù)等問題是導(dǎo)致擴(kuò)大企業(yè)失敗的原因，但從深層次的觀點(diǎn)來探究，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)在持續(xù)成長的過程中超過了企業(yè)主（及其家族成員）決策能力所能夠控制的范圍，但是由于家族觀念或社會(huì)信用資源稀缺的束縛，導(dǎo)致原企業(yè)不能夠真正地任用外部專業(yè)人才來進(jìn)行管理，轉(zhuǎn)入完全意義上的職業(yè)經(jīng)理管理的企業(yè)，從而導(dǎo)致了企業(yè)的衰敗。
企業(yè)外部人才的流失，不僅使企業(yè)組織實(shí)體在結(jié)構(gòu)上會(huì)出現(xiàn)中空的結(jié)構(gòu)，造成經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)不能夠積累，組織成長受到抑制。而且，企業(yè)內(nèi)部人才創(chuàng)辦的新企業(yè)往往會(huì)對原企業(yè)形成強(qiáng)有力的競爭。他們往往熟悉原企業(yè)的產(chǎn)品類型、企業(yè)的運(yùn)作方式、銷售渠道以及原企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，他們所擁有的技術(shù)資源以及關(guān)系資源常常會(huì)使新企業(yè)比原企業(yè)具有更多的競爭優(yōu)勢。
人才的流失對原企業(yè)有非常大的破壞作用，不僅僅體現(xiàn)在加劇行業(yè)競爭、使企業(yè)利潤降低等方面，更重要的是加劇了原企業(yè)內(nèi)部的惡性循環(huán)：越多的企業(yè)員工離職建立新企業(yè)，就使得企業(yè)老板越不會(huì)信任外部專業(yè)人才，從而使更多的企業(yè)員工離開企業(yè)，原企業(yè)就更加得不到發(fā)展，勢必落入“家族陷阱”之中，付出慘重的代價(jià)。
五管齊下留住人才
人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。如何善用人才、留住人才為公司效力呢？加薪已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代人對工作的要求，恐怕得制定一套完整的規(guī)劃方案，不僅要留住員工的人，更要留住他們的心。
——加強(qiáng)員工待遇與福利
員工在衡量是否跳槽的時(shí)候，在很多情況下，首先會(huì)考慮公司的福利與待遇問題。所謂“福利”，實(shí)際上包括的范圍很廣，例如員工的醫(yī)療保險(xiǎn)、帶薪的休假、家屬的安置等方面。這種公司為員工提供的一系列福利在國外被稱為套式福利（Package Compansation）。
——訓(xùn)練與潛能開發(fā)
除了薪水福利之外，員工們通常還會(huì)考慮自己能力的提高、自己在公司內(nèi)部的前途問題。因此，應(yīng)該為員工提供提高專業(yè)技能的機(jī)會(huì)，暢通技術(shù)經(jīng)驗(yàn)交流，定期或者不定期地舉辦各種訓(xùn)練、講座或會(huì)議。能夠作為代表參加的員工，心里一定會(huì)充滿喜悅，認(rèn)為公司不但肯定自己的能力，而且也可以作為一項(xiàng)很重要的經(jīng)歷，對于有抱負(fù)的企業(yè)員工而言，這比實(shí)際的金錢酬勞更有吸引力。除了短時(shí)間的培訓(xùn)外，有些企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)員工繼續(xù)深造，對于在職進(jìn)修高等教育的員工，給予補(bǔ)助學(xué)費(fèi)或者停職留薪，甚至帶職帶薪。
從企業(yè)的角度來看，人才是公司的骨干，只有肯對人投資，企業(yè)才能突破現(xiàn)狀，順利成長。但是企業(yè)培訓(xùn)人才要有一個(gè)前提，即企業(yè)的決策者要把培訓(xùn)的內(nèi)容與企業(yè)的實(shí)際需求與外部環(huán)境的變化結(jié)合起來，適時(shí)地變化培訓(xùn)的內(nèi)容，以保證培訓(xùn)的結(jié)果最符合企業(yè)的需要，并且可以兼顧員工的成長。
但企業(yè)培訓(xùn)的風(fēng)險(xiǎn)在于訓(xùn)練后的考核過程。當(dāng)企業(yè)用去大量的金錢與時(shí)間進(jìn)行人才的培養(yǎng)，卻沒有仔細(xì)地審查其效果如何，就可能很容易地流落到為了訓(xùn)練而訓(xùn)練的地步，企業(yè)的需求并沒有得到滿足，員工的能力也沒有得到增加，訓(xùn)練也就失去了原有的意義。
但是經(jīng)理們常常抱怨的是，在成功的訓(xùn)練出優(yōu)秀員工，正期待他們?yōu)槠髽I(yè)做貢獻(xiàn)的時(shí)候，同行業(yè)的競爭對手不費(fèi)吹灰之力就將專業(yè)人才高薪挖走，這樣一來，好不容易才培養(yǎng)出來的企業(yè)人才便落入了競爭者手中。所以，將有潛力的新秀或者資深的優(yōu)秀經(jīng)理留住，以便保持企業(yè)的競爭力，是管理者們的另一門必修課。
——暢通升職渠道，充分授權(quán)
國內(nèi)大多數(shù)中小企業(yè)仍是屬于家族企業(yè)，企業(yè)的決策權(quán)通常由家族成員把持，在企業(yè)規(guī)模較小，管理、技術(shù)人員主要由企業(yè)主的家族成員或者他們所信任的人組成的時(shí)候，問題很容易解決。但是當(dāng)組織規(guī)模成長到必須引進(jìn)家族外部的專業(yè)人士從事決策性工作的時(shí)候，由于這些專業(yè)人員相對于企業(yè)原有的管理階層而言，無法獲得足夠的、能夠使他們滿意的激勵(lì)，因而促使他們另謀他就或自創(chuàng)事業(yè)，造成原組織核心人才的流失。
埋沒優(yōu)秀員工，是公司的損失，并且他們一旦跳槽到其他企業(yè)，為對手工作，又會(huì)產(chǎn)生競爭的壓力。因此，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，為了選拔后備干部，企業(yè)應(yīng)該妥善規(guī)劃升職的通道，接納“外人”，真正地任用外部專業(yè)人才來進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)由企業(yè)主控制的家族式企業(yè)向職業(yè)經(jīng)理型企業(yè)的轉(zhuǎn)型。并且組織結(jié)構(gòu)如果能夠?qū)崿F(xiàn)扁平化，則可以將權(quán)力分授給各個(gè)單位，隨時(shí)因?yàn)橥饨绛h(huán)境的變化而彈性地調(diào)整內(nèi)部的策略，這不僅有益于公司發(fā)展，更使員工有實(shí)際參與經(jīng)營、榮辱與共的心理。
權(quán)力與責(zé)任是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，將權(quán)力下放，等于加強(qiáng)了員工的責(zé)任。換而言之，企業(yè)的老板不必老是抱怨員工現(xiàn)實(shí)、老想換工作、不夠忠心，如果肯信任部下，將權(quán)力授予他們，不難發(fā)現(xiàn)他們的工作表現(xiàn)不僅優(yōu)秀，同時(shí)也會(huì)樂在其中。
——流暢的溝通渠道
在企業(yè)不斷擴(kuò)充的同時(shí)，組織層級漸漸地復(fù)雜化，要使員工的意見能夠充分反映給管理階層知道，并不是一件容易的事情。企業(yè)出現(xiàn)問題很大部分原因就是由于信息失真或溝通不良，如果讓員工了解企業(yè)的實(shí)際情況和具體操作過程，就可以消除誤解、減少阻力。管理大師戴明(W. E .Deming)曾經(jīng)采用過一種方法：
“每個(gè)星期五你到我們辦公室里來，都會(huì)看到我們公司的總經(jīng)理或財(cái)務(wù)主管，拿著一個(gè)錫盒到處走來走去。盒子里面裝的是薪水支票。我要求高層主管這么做的原因是，當(dāng)他們在發(fā)這些支票的時(shí)候，必須首先知道這個(gè)員工叫什么名字，才能順利地把所有的薪水發(fā)放完畢，通過這樣的方式，我們確保每個(gè)人，每星期都至少有一次向主管發(fā)問或是提出問題和建設(shè)性建議的機(jī)會(huì)。而且我們相信，我們成功的秘訣，在于將平凡的事做得不平凡地好。”
——參與式的決策過程與利益分享
在傳統(tǒng)的思維模式里，所謂“管理”就是通過部屬來完成工作。然而，隨著時(shí)代的進(jìn)步，上述看法已經(jīng)是相當(dāng)落伍了。現(xiàn)代管理的新定義應(yīng)該是：與部屬共同將事情做好！管理也是讓部屬?zèng)Q策的過程，不僅要肯定部屬的價(jià)值、承認(rèn)部屬的貢獻(xiàn)，更重要的是，必須激發(fā)高昂的團(tuán)隊(duì)精神。參與式管理的目標(biāo)就是：如何使人人都能夠成為問題的解決者，而不是僅僅依賴少數(shù)熱心參與解決問題的人。每一個(gè)管理顧問對于參與式管理以及類似的管理問題，都有一套方法或者模式。使用一種經(jīng)過測試或者標(biāo)準(zhǔn)化的模式，效益雖然可以達(dá)到保證，但是在使用的時(shí)候，組織必須確定：哪一種方式比較適合自己呢？必須使用一套適合自己的參與管理模式，否則公司難以維持長期的效益。
讓員工參與相關(guān)的決策過程，由眾人的意見凝聚而成的決議可以執(zhí)行的更為徹底。并在執(zhí)行績效提高之后，把所有得利潤的一部分分享給工作團(tuán)隊(duì)，讓成員分享執(zhí)行自己所制定的策略帶來的甜美果實(shí)。
公司要留住人才，必須以完善的福利措施，免除員工的后顧之憂；加強(qiáng)培訓(xùn)，使員工與公司共同進(jìn)步；暢通管理渠道，及時(shí)了解員工的想法與意見；并使員工參與經(jīng)營，分享利潤。這樣才能使整個(gè)公司在和諧的氣氛下，共同為擴(kuò)大利潤和市場份額奮斗，而不是消極的相互斗爭。
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本文來源： 今天，你拿什么留住人才
