人效 的定義
人效 的定義是很簡單的，就是人均產(chǎn)出或者人均勞效，一般用人均銷售額或者人均創(chuàng)利、人均毛利來表示。
人效 是零售企業(yè)的一個非常重要的核心指標(biāo)， 人效 高就意味著企業(yè)可以開更高的薪酬待遇、可以吸引更優(yōu)秀的員工，意味著企業(yè)可以有更好的未來。
所以，在零售行業(yè)幾乎沒有不重視 人效 的，但是真正立足 人效 的本質(zhì)去抓 人效 的又相對甚少，這才是目前國內(nèi)零售企業(yè)一直競爭不過外資零售企業(yè)的關(guān)鍵。
影響 人效 的因素
按照我們最通常使用的勞效指標(biāo)——人均銷售額， 人效 等于總銷售額除以門店員工數(shù)量，根據(jù)目前國內(nèi)企業(yè)的狀況，當(dāng)包含促銷員時，人均銷售額一般在20-40萬元之間，20萬上下屬于低效的、40萬以上屬于高效的、30萬上下屬于中效；而如果剔除促銷員，則人均銷售在40萬元上下為低水平的、80萬以上為高水平的、60萬上下則為中等水平。
當(dāng)然，對于不同業(yè)態(tài)，這個指標(biāo)還是可以上下浮動的，一般來說，上述指標(biāo)值比較適合大賣場業(yè)態(tài)，而對于便利店業(yè)態(tài)來說，由于沒有促銷員，即便是人均40萬的銷售都已經(jīng)是高水平了，因為便利店的毛利率要比大賣場至少高出50%以上，所以對于便利店業(yè)態(tài)，高中低效的水平一般是40萬、30萬、20萬。
對于影響 人效 的因素，直接因素有銷售額與員工數(shù)量，當(dāng)銷售額一定時，使用的員工人數(shù)越少則人均勞效越高；而當(dāng)員工人數(shù)既定時，則銷售額越高，人均勞效也越高。我們絕大部分企業(yè)都是根據(jù)這一公式來確定自己的人力資源政策的，那就是大力削減員工人數(shù)、盡可能降低人均工資水平，當(dāng)他們這樣做的時候，一開始他們普遍都成功了，人均勞效確實得到了明顯的提升，但是沒過多久，他們就發(fā)現(xiàn)總銷售在下降、員工士氣也在下降，最后人均勞效不僅沒有增加反而是減少了。
為什么會產(chǎn)生這種欲速則不達(dá)的現(xiàn)象呢？這是因為在這個分子、分母的背后，存在著一個內(nèi)在的邏輯：人既是負(fù)擔(dān)，也是創(chuàng)造力的源泉，當(dāng)我們關(guān)注人這個分母并極力想減少人數(shù)時，它就是負(fù)擔(dān)；而當(dāng)我們關(guān)注銷售額這個分子時，人就是創(chuàng)造力的源泉了。
所以，要提高人均勞效，唯一的只有從分子分母同時考慮，才有可能達(dá)到我們所期待的高水平的人均勞效，在這個方面，河南的胖東來超市是深刻領(lǐng)會其本質(zhì)的，所以，當(dāng)胖東來發(fā)給員工高出同行兩三倍工資時，他的人均勞效就大大高于同行，企業(yè)的效益不僅沒有被高人力成本所拖垮，反而因為高工資吸引了行業(yè)內(nèi)最高素質(zhì)的各層級的人才，才使得企業(yè)的創(chuàng)造力能夠達(dá)到一個最佳的狀態(tài)。
如何提升 人效
如上所述，企業(yè)若想提高 人效 ，就得從銷售額、人員及其關(guān)聯(lián)中去考慮具體的思路。
一是在現(xiàn)有人員不變的情況下，盡可能地提升銷售額。
銷售額的提升，是可以從多個方面來著手的，如果銷售的提升可以通過平衡現(xiàn)有人手的安排來解決的話，那么現(xiàn)有人員數(shù)量我們就可以無需變化，或者我們在人員總數(shù)不變的情況下，使得人員的結(jié)構(gòu)及人員的素質(zhì)能夠合理化，這樣也能夠達(dá)到提升 人效 的目的。
銷售額的提升可以從商品結(jié)構(gòu)的合理化、營促銷水平的提升、門店缺品缺貨的控制、門店布局的優(yōu)化、商品陳列效果的優(yōu)化、門店服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn)等方面來逐步實現(xiàn)，不過這幾項工作的每個方面都涉及到人的素質(zhì)和人的工作質(zhì)量，所以，僅僅就銷售來抓銷售是不夠的，還得同時抓人的素質(zhì)的提升和工作質(zhì)量的提升，最后才可能在人員數(shù)量不變的情況下實現(xiàn)銷售額的增長。
二是精簡人員，盡可能穩(wěn)定并提升銷售
如果我們發(fā)現(xiàn)銷售已經(jīng)遭遇天花板的時候，我們可以考慮現(xiàn)有的人員排班是否合理，人員有無精簡的空間；是否可以用鐘點工來完成一些高峰期的作業(yè)，把正式員工精簡一點；是否可以用促銷員來替代一些正式員工的工作；是否可以一人多能一人多崗，既可以當(dāng)理貨員，又可以當(dāng)收銀員，如此等等。通過這些方面潛力的合理挖掘，我們便可以將人員精簡下來。
不過，精簡人員時最關(guān)鍵的還是留下的人的素質(zhì)和工作質(zhì)量要能夠明顯地提升，否則便是人員剛精簡的時候，一切還好，隨后不久便銷售下滑，最后把精簡人員所帶來的 人效 增加都吞噬了。
三是人員略有增加，但銷售額有更大幅度的增加
當(dāng)我們在增加銷售的時候，常常會遇到一些人員的瓶頸，比如對于生鮮經(jīng)營部門來說，這個特點就非常明顯，由于人手過少，生鮮該打理的無人打理、生鮮的物理損耗和品質(zhì)損耗居高不下，面對這樣的情景，無論是維持現(xiàn)有人員并積極提升銷售，還是穩(wěn)定銷售并人員精簡都是不可取的，而選擇增加人手，提升現(xiàn)場打理的水平，提高商品的新鮮度，降低商品損耗，則有望提升門店的生鮮銷售業(yè)績。
以上三種路徑，無論哪一種路徑，我們都需要考慮如何提升人員的素質(zhì)和工作質(zhì)量。
人員的素質(zhì)主要是態(tài)度和思維能力，這是需要不斷的強化培訓(xùn)來實現(xiàn)的，而有效的溝通和有效的激勵則可以明顯提升員工的工作質(zhì)量。
培訓(xùn)首先要解決的是人的觀念，當(dāng)一個人的觀念轉(zhuǎn)變了，他愿意積極主動地面對一切的時候，其他的問題也就相對容易解決了，如果一個人始終抱定死豬不怕開水燙的態(tài)度，凡事都是從外部去尋找原因，從不愿意內(nèi)省內(nèi)觀，面對這樣的人，你是無法去提升他的工作績效的；培訓(xùn)其次要解決的是人的思維方式思維方法，他是簡單化地緣木求魚般地解決問題，還是能夠深入地思考影響事物發(fā)展變化的表層和深層的原因，并設(shè)計自己的解決方案，然后予以貫徹執(zhí)行，最后加以不斷地總結(jié)提升，如果是后者的話，那么這個人的業(yè)績提升我們也就可以有所指望了，否則只能是事倍功半。
就提升工作質(zhì)量而言，企業(yè)內(nèi)部的有效溝通也是非常重要的，如果門店內(nèi)部溝通不暢，店長與店員之間相互猜忌、相互埋怨，員工感覺在門店工作不開心，員工士氣低落，必然離職率就高，一個門店離職率一高，新手與老手之間的工作質(zhì)量的差異必然會拉低門店的 人效 。企業(yè)內(nèi)部的有效溝通在企業(yè)運行很平穩(wěn)的時候倒不一定能夠顯示出多大的效力，但是在企業(yè)面臨多事之秋時，其作用也就很大了，這就像一個家庭一樣，平常狀態(tài)下大家有點小脾氣，似乎也還都能夠忍受，但一旦家庭面臨內(nèi)外交困狀態(tài)時，此時若是不能有效溝通的話，那就只能是雪上加霜，屋漏偏遭連夜水了。
有效溝通看起來似乎很神秘，但其實也并不難，只要能夠做到傾聽，能夠做到感同身受，用心去真誠地回應(yīng)對方，你自然也就不難得到別人的用心的回應(yīng)了，如此一來二往，建立良好的溝通關(guān)系也就很容易了。
對于提升工作質(zhì)量，還有一個就是激勵的因素，一個被充分激勵的人就像是充足氣的皮球，是越干越有勁，而一個沒有被充分激勵的人就像是癟了氣的皮球，越打越氣餒。
一談到激勵，很多就會想到重賞之下必有勇夫，重賞固然可以換來一時的激情，但是卻難以換來長久的激情，企業(yè)的激勵應(yīng)該是長期激勵與短期激勵并行、物質(zhì)激勵與精神激勵相融合，企業(yè)的公平、公開、公正的競爭機制是激勵的基礎(chǔ)，良性的競爭就是最好的最有效的激勵，沒有這個良性的競爭機制作為底色，一切的激勵手段都只是耍耍花樣而已，是無法發(fā)揮應(yīng)有的作用的。
總而言之， 人效 的提升不應(yīng)該只是在數(shù)量上做文章，數(shù)量上的文章這些年各企業(yè)已經(jīng)挖潛的差不多了，現(xiàn)在該是從人的質(zhì)量上去挖掘 人效 潛力的時候了。
人效 的定義是很簡單的，就是人均產(chǎn)出或者人均勞效，一般用人均銷售額或者人均創(chuàng)利、人均毛利來表示。
人效 是零售企業(yè)的一個非常重要的核心指標(biāo)， 人效 高就意味著企業(yè)可以開更高的薪酬待遇、可以吸引更優(yōu)秀的員工，意味著企業(yè)可以有更好的未來。
所以，在零售行業(yè)幾乎沒有不重視 人效 的，但是真正立足 人效 的本質(zhì)去抓 人效 的又相對甚少，這才是目前國內(nèi)零售企業(yè)一直競爭不過外資零售企業(yè)的關(guān)鍵。
影響 人效 的因素
按照我們最通常使用的勞效指標(biāo)——人均銷售額， 人效 等于總銷售額除以門店員工數(shù)量，根據(jù)目前國內(nèi)企業(yè)的狀況，當(dāng)包含促銷員時，人均銷售額一般在20-40萬元之間，20萬上下屬于低效的、40萬以上屬于高效的、30萬上下屬于中效；而如果剔除促銷員，則人均銷售在40萬元上下為低水平的、80萬以上為高水平的、60萬上下則為中等水平。
當(dāng)然，對于不同業(yè)態(tài)，這個指標(biāo)還是可以上下浮動的，一般來說，上述指標(biāo)值比較適合大賣場業(yè)態(tài)，而對于便利店業(yè)態(tài)來說，由于沒有促銷員，即便是人均40萬的銷售都已經(jīng)是高水平了，因為便利店的毛利率要比大賣場至少高出50%以上，所以對于便利店業(yè)態(tài)，高中低效的水平一般是40萬、30萬、20萬。
對于影響 人效 的因素，直接因素有銷售額與員工數(shù)量，當(dāng)銷售額一定時，使用的員工人數(shù)越少則人均勞效越高；而當(dāng)員工人數(shù)既定時，則銷售額越高，人均勞效也越高。我們絕大部分企業(yè)都是根據(jù)這一公式來確定自己的人力資源政策的，那就是大力削減員工人數(shù)、盡可能降低人均工資水平，當(dāng)他們這樣做的時候，一開始他們普遍都成功了，人均勞效確實得到了明顯的提升，但是沒過多久，他們就發(fā)現(xiàn)總銷售在下降、員工士氣也在下降，最后人均勞效不僅沒有增加反而是減少了。
為什么會產(chǎn)生這種欲速則不達(dá)的現(xiàn)象呢？這是因為在這個分子、分母的背后，存在著一個內(nèi)在的邏輯：人既是負(fù)擔(dān)，也是創(chuàng)造力的源泉，當(dāng)我們關(guān)注人這個分母并極力想減少人數(shù)時，它就是負(fù)擔(dān)；而當(dāng)我們關(guān)注銷售額這個分子時，人就是創(chuàng)造力的源泉了。
所以，要提高人均勞效，唯一的只有從分子分母同時考慮，才有可能達(dá)到我們所期待的高水平的人均勞效，在這個方面，河南的胖東來超市是深刻領(lǐng)會其本質(zhì)的，所以，當(dāng)胖東來發(fā)給員工高出同行兩三倍工資時，他的人均勞效就大大高于同行，企業(yè)的效益不僅沒有被高人力成本所拖垮，反而因為高工資吸引了行業(yè)內(nèi)最高素質(zhì)的各層級的人才，才使得企業(yè)的創(chuàng)造力能夠達(dá)到一個最佳的狀態(tài)。
如何提升 人效
如上所述，企業(yè)若想提高 人效 ，就得從銷售額、人員及其關(guān)聯(lián)中去考慮具體的思路。
一是在現(xiàn)有人員不變的情況下，盡可能地提升銷售額。
銷售額的提升，是可以從多個方面來著手的，如果銷售的提升可以通過平衡現(xiàn)有人手的安排來解決的話，那么現(xiàn)有人員數(shù)量我們就可以無需變化，或者我們在人員總數(shù)不變的情況下，使得人員的結(jié)構(gòu)及人員的素質(zhì)能夠合理化，這樣也能夠達(dá)到提升 人效 的目的。
銷售額的提升可以從商品結(jié)構(gòu)的合理化、營促銷水平的提升、門店缺品缺貨的控制、門店布局的優(yōu)化、商品陳列效果的優(yōu)化、門店服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn)等方面來逐步實現(xiàn)，不過這幾項工作的每個方面都涉及到人的素質(zhì)和人的工作質(zhì)量，所以，僅僅就銷售來抓銷售是不夠的，還得同時抓人的素質(zhì)的提升和工作質(zhì)量的提升，最后才可能在人員數(shù)量不變的情況下實現(xiàn)銷售額的增長。
二是精簡人員，盡可能穩(wěn)定并提升銷售
如果我們發(fā)現(xiàn)銷售已經(jīng)遭遇天花板的時候，我們可以考慮現(xiàn)有的人員排班是否合理，人員有無精簡的空間；是否可以用鐘點工來完成一些高峰期的作業(yè)，把正式員工精簡一點；是否可以用促銷員來替代一些正式員工的工作；是否可以一人多能一人多崗，既可以當(dāng)理貨員，又可以當(dāng)收銀員，如此等等。通過這些方面潛力的合理挖掘，我們便可以將人員精簡下來。
不過，精簡人員時最關(guān)鍵的還是留下的人的素質(zhì)和工作質(zhì)量要能夠明顯地提升，否則便是人員剛精簡的時候，一切還好，隨后不久便銷售下滑，最后把精簡人員所帶來的 人效 增加都吞噬了。
三是人員略有增加，但銷售額有更大幅度的增加
當(dāng)我們在增加銷售的時候，常常會遇到一些人員的瓶頸，比如對于生鮮經(jīng)營部門來說，這個特點就非常明顯，由于人手過少，生鮮該打理的無人打理、生鮮的物理損耗和品質(zhì)損耗居高不下，面對這樣的情景，無論是維持現(xiàn)有人員并積極提升銷售，還是穩(wěn)定銷售并人員精簡都是不可取的，而選擇增加人手，提升現(xiàn)場打理的水平，提高商品的新鮮度，降低商品損耗，則有望提升門店的生鮮銷售業(yè)績。
以上三種路徑，無論哪一種路徑，我們都需要考慮如何提升人員的素質(zhì)和工作質(zhì)量。
人員的素質(zhì)主要是態(tài)度和思維能力，這是需要不斷的強化培訓(xùn)來實現(xiàn)的，而有效的溝通和有效的激勵則可以明顯提升員工的工作質(zhì)量。
培訓(xùn)首先要解決的是人的觀念，當(dāng)一個人的觀念轉(zhuǎn)變了，他愿意積極主動地面對一切的時候，其他的問題也就相對容易解決了，如果一個人始終抱定死豬不怕開水燙的態(tài)度，凡事都是從外部去尋找原因，從不愿意內(nèi)省內(nèi)觀，面對這樣的人，你是無法去提升他的工作績效的；培訓(xùn)其次要解決的是人的思維方式思維方法，他是簡單化地緣木求魚般地解決問題，還是能夠深入地思考影響事物發(fā)展變化的表層和深層的原因，并設(shè)計自己的解決方案，然后予以貫徹執(zhí)行，最后加以不斷地總結(jié)提升，如果是后者的話，那么這個人的業(yè)績提升我們也就可以有所指望了，否則只能是事倍功半。
就提升工作質(zhì)量而言，企業(yè)內(nèi)部的有效溝通也是非常重要的，如果門店內(nèi)部溝通不暢，店長與店員之間相互猜忌、相互埋怨，員工感覺在門店工作不開心，員工士氣低落，必然離職率就高，一個門店離職率一高，新手與老手之間的工作質(zhì)量的差異必然會拉低門店的 人效 。企業(yè)內(nèi)部的有效溝通在企業(yè)運行很平穩(wěn)的時候倒不一定能夠顯示出多大的效力，但是在企業(yè)面臨多事之秋時，其作用也就很大了，這就像一個家庭一樣，平常狀態(tài)下大家有點小脾氣，似乎也還都能夠忍受，但一旦家庭面臨內(nèi)外交困狀態(tài)時，此時若是不能有效溝通的話，那就只能是雪上加霜，屋漏偏遭連夜水了。
有效溝通看起來似乎很神秘，但其實也并不難，只要能夠做到傾聽，能夠做到感同身受，用心去真誠地回應(yīng)對方，你自然也就不難得到別人的用心的回應(yīng)了，如此一來二往，建立良好的溝通關(guān)系也就很容易了。
對于提升工作質(zhì)量，還有一個就是激勵的因素，一個被充分激勵的人就像是充足氣的皮球，是越干越有勁，而一個沒有被充分激勵的人就像是癟了氣的皮球，越打越氣餒。
一談到激勵，很多就會想到重賞之下必有勇夫，重賞固然可以換來一時的激情，但是卻難以換來長久的激情，企業(yè)的激勵應(yīng)該是長期激勵與短期激勵并行、物質(zhì)激勵與精神激勵相融合，企業(yè)的公平、公開、公正的競爭機制是激勵的基礎(chǔ)，良性的競爭就是最好的最有效的激勵，沒有這個良性的競爭機制作為底色，一切的激勵手段都只是耍耍花樣而已，是無法發(fā)揮應(yīng)有的作用的。
總而言之， 人效 的提升不應(yīng)該只是在數(shù)量上做文章，數(shù)量上的文章這些年各企業(yè)已經(jīng)挖潛的差不多了，現(xiàn)在該是從人的質(zhì)量上去挖掘 人效 潛力的時候了。
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本文來源： 超市賣場如何提升人效管理
