傳統零售的生存之路一直備受關注，當網購成為消費習慣、實體業績不斷下滑時，卻也突圍者不斷。同時商品種類增加，消費者可選范圍擴大，企業公司只能各出奇招，握緊自己的資源、競爭力。
三胞：收購整合中展開藍圖
中國全零售大會中，袁亞非表示，零售門檻低，1993年創業下海，選擇倒賣電腦起家。如今三胞集團在金融投資、商貿流通、信息服務、健康醫療、地產開發等多個領域開展業務。
在1993年，剛剛成立的三胞集團的前身僅有2萬元資產和2名員工，而經過23年的發展，三胞集團的總資產和年銷售總額均已突破1000億元，下屬獨資及控股企業超過100家，全球員工總數超過10萬人，其中海外員工達4萬人。
自2014年以來，三胞集團通過在資本市場上一系列的并購行為，形成了上述龐大的商業藍海。
2014年，三胞集團以超過4.5億英鎊收購英國老牌連鎖百貨零售商House of Fraser，曾成為中國零售集團最大的一筆海外并購案。在同年6月，三胞集團與賽領國際投資基金以超過1.73億美元的價格，成功拍下已破產的美國零售商巨頭Brookstone Holdings Corp。今年初，美國Brookstone在江蘇南京開設了在中國的首店，這也是三胞集團海外并購后首次進入到中國市場。隨后，9個月內連開6店，今年9月8日，Brookstone北京首家門店安置在北京首都國際機場T3航站樓。
今年8月，北京王府井百貨發布公告稱，非公開發行不超過1.75億股新股，涉及募集資金29.74億元人民幣，而三胞集團便是認購人之一。同月，三胞集團與美國利寶互助保險集團（以下簡稱“利寶互助”）達成股權戰略合作協議，接手利寶互助全資子公司51%的控股權。
三胞集團現擁有宏圖高科、南京新百、萬威國際、金鵬源康、富通電科等多家上市公司，以及宏圖三胞、樂語通訊、宏圖地產、廣州金鵬、中國新聞周刊、麥考林、拉手網、英國House of Fraser、美國Brookstone、以色列Natali等國內外重點企業股權，集團旗下“宏圖”、“宏圖三胞”、“金鵬”、“新百”商標系“中國馳名商標”，品牌家喻戶曉、享譽全國。
華冠：便利店搞出新花樣
作為在北京地區的商超零售老品牌，華冠在“嘗鮮”的路上從未停息。
今年7月25日，一家名為SPAR華冠便利的24小時營業便利店在北京市房山區正式開業，這是其在房山區的首家便利店。
北京商報記者走訪SPAR華冠便利店發現，該店營業面積大約150平方米，店內銷售咖啡、冰淇淋，另外還有包子、粥飲、煙酒、水果等各類食品以及日用品等，進口商品約占30%。在結賬時，便利店支持微信、支付寶等支付方式，另外店內還有免費WiFi、用餐吧臺、微波爐、充電配置等服務裝配。食品價格與現在北京市內開設的便利店售價相近。
華冠便利店內還銷售包子，與如今快速擴張的7-11便利店不同，華冠便利店內有一間占地約20平方米的包子廚房，采用現場烹飪的方式，即熟即賣，有多種餡料可供選擇。的確，中國顧客更偏愛新鮮出鍋的熱食。店員稱，現蒸包子的成本略低于其他進貨商品成本。
另外店內還銷售輕重量的糧油商品，米、面、油等都有。店內工作人員表示，在店內購買糧油商品的顧客多為即時的應急購買，體量小，回購次數也很多。
此外，華冠便利店內的配套服務功能齊全，可以購買水電氣，繳納固話、手機費，信用卡還款、銀行轉賬、各類票務購買以及快遞代收發等。
北京商報記者詢問食品搭配銷售時，工作人員透露，現場蒸制的食物更符合居民的飲食習慣，粥品也會受到老年人的歡迎，“不少顧客進店買完東西都會買一杯咖啡或者冰激凌帶走”。便利店內業態的搭配，也在銷售業績方面起到了帶動作用。
華冠便利店相關負責人表示，華冠便利店經過一年多的籌備期，公司研究了很多便利店模式，最后公司根據區域特色和客流分析，設定了當前經營模式，“正確的戰略才能取得生存并實現擴張”。
?？吐。和粐穱?br /> 區域百貨在起步時則面臨著強勁對手的競爭，但小而精致的區域商超更了解當地的優勢，成功逆襲百貨中的名牌。
常熟位處上海經濟圈，連接蘇州、無錫、南通，有著得天獨厚的優勢，經濟保持較好的發展態勢。這樣的先天優勢吸引不少國內外品牌連鎖超市入駐。而在常熟土生土長的江蘇常熟新合作?？吐」荆ㄒ韵潞喎Q“常客隆”），卻面臨著知名品牌百貨的“圍剿”。
早在2001年，大潤發進駐常熟，隨后麥德龍、沃爾瑪、樂購、華聯、卜蜂蓮花等零售品牌打開常熟市場。面對強勁的競爭，?？吐≡谝幠：兔麣馍隙悸缘鸵换I，但常客隆開始了以大博小、以小博大的創新模式。?？吐≡诔菂^發展便利店、校園店、醫院店、社區店，?？吐《麻L包乾申稱之為，“把消費者截留在家門口”。
除了發展社區商超，?？吐∵€在農村蔓延自己的“根據地”，較大的有3000平方米以上的農村賣場，還有300-500平方米的村級超市。通過上述一系列的布局，?？吐」敬蚝昧俗约旱母?。
但競爭還沒有結束，2010年樂購進入常熟市場，選址與常客隆1.2萬平方米的大賣場相距不到300米。樂購的營業面積在2萬平方米，在國內的知名度較高，這場競爭對?？吐碇v并不簡單。但在樂購正式營運之前，常客隆將1.2萬平方米的超市進行提檔升級，將超市里的生鮮板塊改為直營，從農村進貨。在長時間的零售對壘中，樂購撤離了常熟，隨后原址再開業的海馬特也營業半年后在常熟閉店關張。
實體店對手走了，超市還迎來了電商平臺的碰撞。面臨一個迅速擴張的強勁對手，?？吐≡?012年建立了電子商務公司，2013年在平臺加入生鮮線上訂貨、線下配送服務。2014年，常客隆的生鮮線上銷售實現8個月5000萬元的銷量。
截至目前，常客隆在常熟有超120家門店，模式在全國32個城市復制經營。
三胞：收購整合中展開藍圖
中國全零售大會中，袁亞非表示，零售門檻低，1993年創業下海，選擇倒賣電腦起家。如今三胞集團在金融投資、商貿流通、信息服務、健康醫療、地產開發等多個領域開展業務。
在1993年，剛剛成立的三胞集團的前身僅有2萬元資產和2名員工，而經過23年的發展，三胞集團的總資產和年銷售總額均已突破1000億元，下屬獨資及控股企業超過100家，全球員工總數超過10萬人，其中海外員工達4萬人。
自2014年以來，三胞集團通過在資本市場上一系列的并購行為，形成了上述龐大的商業藍海。
2014年，三胞集團以超過4.5億英鎊收購英國老牌連鎖百貨零售商House of Fraser，曾成為中國零售集團最大的一筆海外并購案。在同年6月，三胞集團與賽領國際投資基金以超過1.73億美元的價格，成功拍下已破產的美國零售商巨頭Brookstone Holdings Corp。今年初，美國Brookstone在江蘇南京開設了在中國的首店，這也是三胞集團海外并購后首次進入到中國市場。隨后，9個月內連開6店，今年9月8日，Brookstone北京首家門店安置在北京首都國際機場T3航站樓。
今年8月，北京王府井百貨發布公告稱，非公開發行不超過1.75億股新股，涉及募集資金29.74億元人民幣，而三胞集團便是認購人之一。同月，三胞集團與美國利寶互助保險集團（以下簡稱“利寶互助”）達成股權戰略合作協議，接手利寶互助全資子公司51%的控股權。
三胞集團現擁有宏圖高科、南京新百、萬威國際、金鵬源康、富通電科等多家上市公司，以及宏圖三胞、樂語通訊、宏圖地產、廣州金鵬、中國新聞周刊、麥考林、拉手網、英國House of Fraser、美國Brookstone、以色列Natali等國內外重點企業股權，集團旗下“宏圖”、“宏圖三胞”、“金鵬”、“新百”商標系“中國馳名商標”，品牌家喻戶曉、享譽全國。
華冠：便利店搞出新花樣
作為在北京地區的商超零售老品牌，華冠在“嘗鮮”的路上從未停息。
今年7月25日，一家名為SPAR華冠便利的24小時營業便利店在北京市房山區正式開業，這是其在房山區的首家便利店。
北京商報記者走訪SPAR華冠便利店發現，該店營業面積大約150平方米，店內銷售咖啡、冰淇淋，另外還有包子、粥飲、煙酒、水果等各類食品以及日用品等，進口商品約占30%。在結賬時，便利店支持微信、支付寶等支付方式，另外店內還有免費WiFi、用餐吧臺、微波爐、充電配置等服務裝配。食品價格與現在北京市內開設的便利店售價相近。
華冠便利店內還銷售包子，與如今快速擴張的7-11便利店不同，華冠便利店內有一間占地約20平方米的包子廚房，采用現場烹飪的方式，即熟即賣，有多種餡料可供選擇。的確，中國顧客更偏愛新鮮出鍋的熱食。店員稱，現蒸包子的成本略低于其他進貨商品成本。
另外店內還銷售輕重量的糧油商品，米、面、油等都有。店內工作人員表示，在店內購買糧油商品的顧客多為即時的應急購買，體量小，回購次數也很多。
此外，華冠便利店內的配套服務功能齊全，可以購買水電氣，繳納固話、手機費，信用卡還款、銀行轉賬、各類票務購買以及快遞代收發等。
北京商報記者詢問食品搭配銷售時，工作人員透露，現場蒸制的食物更符合居民的飲食習慣，粥品也會受到老年人的歡迎，“不少顧客進店買完東西都會買一杯咖啡或者冰激凌帶走”。便利店內業態的搭配，也在銷售業績方面起到了帶動作用。
華冠便利店相關負責人表示，華冠便利店經過一年多的籌備期，公司研究了很多便利店模式，最后公司根據區域特色和客流分析，設定了當前經營模式，“正確的戰略才能取得生存并實現擴張”。
?？吐。和粐穱?br /> 區域百貨在起步時則面臨著強勁對手的競爭，但小而精致的區域商超更了解當地的優勢，成功逆襲百貨中的名牌。
常熟位處上海經濟圈，連接蘇州、無錫、南通，有著得天獨厚的優勢，經濟保持較好的發展態勢。這樣的先天優勢吸引不少國內外品牌連鎖超市入駐。而在常熟土生土長的江蘇常熟新合作?？吐」荆ㄒ韵潞喎Q“常客隆”），卻面臨著知名品牌百貨的“圍剿”。
早在2001年，大潤發進駐常熟，隨后麥德龍、沃爾瑪、樂購、華聯、卜蜂蓮花等零售品牌打開常熟市場。面對強勁的競爭，?？吐≡谝幠：兔麣馍隙悸缘鸵换I，但常客隆開始了以大博小、以小博大的創新模式。?？吐≡诔菂^發展便利店、校園店、醫院店、社區店，?？吐《麻L包乾申稱之為，“把消費者截留在家門口”。
除了發展社區商超，?？吐∵€在農村蔓延自己的“根據地”，較大的有3000平方米以上的農村賣場，還有300-500平方米的村級超市。通過上述一系列的布局，?？吐」敬蚝昧俗约旱母?。
但競爭還沒有結束，2010年樂購進入常熟市場，選址與常客隆1.2萬平方米的大賣場相距不到300米。樂購的營業面積在2萬平方米，在國內的知名度較高，這場競爭對?？吐碇v并不簡單。但在樂購正式營運之前，常客隆將1.2萬平方米的超市進行提檔升級，將超市里的生鮮板塊改為直營，從農村進貨。在長時間的零售對壘中，樂購撤離了常熟，隨后原址再開業的海馬特也營業半年后在常熟閉店關張。
實體店對手走了，超市還迎來了電商平臺的碰撞。面臨一個迅速擴張的強勁對手，?？吐≡?012年建立了電子商務公司，2013年在平臺加入生鮮線上訂貨、線下配送服務。2014年，常客隆的生鮮線上銷售實現8個月5000萬元的銷量。
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本文來源： 實體品牌的業績保衛戰
