中國前首富、浙江杭州娃哈哈集團董事長宗慶后上周五清晨在家附近被襲擊。

　　這一令人震驚的消息于9月18日被杭州警方證實。

　　警方回應稱，犯罪嫌疑人楊某在案發(fā)當天下午即被抓獲，楊某是因為在電視上看到宗慶后熱心幫助農(nóng)民工的節(jié)目，產(chǎn)生了找宗慶后安排工作的想法，被宗慶后拒絕后實施犯罪。

　但有媒體稱，宗慶后遇襲與前不久娃哈哈商業(yè)股份有限公司的人事動蕩有關(guān)。

　　在宗慶后遇襲前一日，曾有消息爆出娃哈哈集團旗下的控股子公司娃哈哈商業(yè)公司遭遇人事動蕩，除了總經(jīng)理外，包括多位副總等其他管理層人物均被免職，公司運作實際上已經(jīng)停滯。

　　不管遇襲真相如何，各方信息顯示，尤其是父女兩代人在經(jīng)營理念上的碰撞，使娃哈哈正遭遇多事之秋。

　　崎嶇的多元化

　　娃哈哈已經(jīng)遇到了發(fā)展瓶頸，這是宗慶后和宗馥莉父女倆的共識。

　　1984年，當時的娃哈哈還只是一個校辦企業(yè)。宗慶后借來14萬元，帶著兩名女工，蹬著三輪，頂著烈日，推銷冰棍。經(jīng)過20多年的發(fā)展，2012年娃哈哈的營業(yè)收入達到了636．31億元，2013年預計超過700億元。

　　宗慶后也因此躋身中國首富。

　　為了保持增長的勢頭，宗慶后曾多次進行多元化的探索。

　　“如果只投娃哈哈主營業(yè)務，錢根本用不完。”宗慶后說，但“這兩年，中國飲料行業(yè)增速都在減緩，由20%多降到10%多”。

　　“增長放緩的原因主要是市場逐漸飽和，競爭激烈，利潤率下降”。一位娃哈哈員工對本報記者說。

　　多元化顯然是分散風險的良方。

　　2013年7月17日，娃哈哈商業(yè)公司在北京召開新聞發(fā)布會，宗慶后宣布娃哈哈集團進軍零售業(yè)，并向媒體展示了自己規(guī)劃的商業(yè)版圖——3到5年內(nèi)在全國開設100家商場或綜合體。并稱要改變傳統(tǒng)的商業(yè)模式，需要為加盟商代墊大量的資金，娃哈哈有資金的優(yōu)勢，可以為加盟商墊付高達70%的貨款。本報9月20日獲得的消息顯示，娃哈哈和貴州省仁懷市政府簽訂戰(zhàn)略投資協(xié)議，將投入150億元，涉足白酒領域。

　　問題是，娃哈哈的多元化屢屢曝出危險。

　　據(jù)宗慶后自己透露，娃哈哈國際精品商城現(xiàn)在的人氣不是很好，之前進行的多元化戰(zhàn)略并非一番風順，所投資童裝、奶粉、商場、節(jié)能機電等項目也基本為虧損狀態(tài)。而此次出現(xiàn)人事動蕩的娃哈哈商業(yè)公司則處于娃哈哈多元化戰(zhàn)略中最重要的一環(huán)，其主要負責投資運營娃哈哈國際精品商城項目。

　　本報記者了解到，在娃哈哈商業(yè)公司成立的一年內(nèi)，僅總經(jīng)理這一職位已經(jīng)三次換人。

　　一位接近該項目的人士告訴中國經(jīng)濟時報記者，“大型商場零售和娃哈哈原來的主營業(yè)務相差太大，除了資金，整個經(jīng)營團隊人才都跟進不上。”并且這位人士認為娃哈哈進入得太過倉促，對進駐品牌等相關(guān)事宜并未進行充分的事前調(diào)研。

　　更大的危險是，娃哈哈接班人——宗慶后之女宗馥莉?qū)Υ艘裁鞔_反對。

　　8月26日，宗馥莉在接受某財經(jīng)媒體采訪時明顯表達了自己與當前娃哈哈戰(zhàn)略的分歧，并直指當前娃哈哈多元化業(yè)務泛濫，并稱當前娃哈哈長線產(chǎn)品缺失，曾引以為豪的經(jīng)銷商制度已成娃哈哈的弱勢，她甚至毫不諱言地指出，將娃哈哈遷出中國并沒有什么不可能的。

　　有意思的是，據(jù)公開資料顯示，童裝是娃哈哈最早開展的多元化業(yè)務之一，而娃哈哈在童裝方面的業(yè)務卻是由宗馥莉主持。

　　這位娃哈哈的未來接班人現(xiàn)身兼杭州宏勝飲料集團有限公司和杭州娃哈哈進出口有限公司兩家總裁，前者負責飲料主業(yè)，后者負責娃哈哈集團自營產(chǎn)品的出口、原料及設備的進口業(yè)務。但其在接班問題上稱，只考慮接手娃哈哈的飲料業(yè)務。

　　日漸式微的經(jīng)銷商制度

　　在娃哈哈20多年的發(fā)展歷史中，經(jīng)銷商制度為娃哈哈攻城略地，在娃哈哈快速發(fā)展中功不可沒。至今，娃哈哈已鋪開一張包含近萬個一級批發(fā)商以及三四萬個二級、三級批發(fā)商的全國銷售網(wǎng)絡，通過實行區(qū)域代理權(quán)、保證金利息和銷售返點等措施與經(jīng)銷商形成了共同利益體。

　　但是宗馥莉卻稱，經(jīng)銷商制度已成娃哈哈的弱勢，應該在電商渠道發(fā)力，但出于利潤點的考慮一直沒做。

　　“市場變了，原來批發(fā)市場所占的份額越來越少，超市和便利店這種零售終端公司越來越重視，這塊業(yè)務競爭激烈也最難做，每年公司都會投錢、投人手在這上面。”之前的娃哈哈員工對本報記者解釋。

　　宗慶后顯然也意識到了這個問題的后果，在經(jīng)銷商制度上，娃哈哈有所調(diào)整，由原來的四級通路，轉(zhuǎn)為三級通路，縮減了一個流通周轉(zhuǎn)區(qū)間。

　　宗慶后在經(jīng)銷商中相當有權(quán)威，在前幾年的達能與娃哈哈之爭中，眾多經(jīng)銷商力挺宗慶后，這些把持著娃哈哈渠道的經(jīng)銷商曾是宗慶后對抗達能的底牌之一。

　　“宗總比較重義氣和信用，經(jīng)銷商一直都挺宗總，在公司的改革上也會考慮到我們的利益。”一位區(qū)域經(jīng)銷商對本報自稱是宗慶后的崇拜者，認為宗慶后對于娃哈哈就像一個家長一樣。

　　在娃哈哈的多元化中也不乏見到經(jīng)銷商的身影。娃哈哈官網(wǎng)的公開資料顯示，娃哈哈商業(yè)公司是由娃哈哈集團與經(jīng)銷商共同出資成立。據(jù)了解，娃哈哈國際精品商城的第一筆17億元的投資中，有30%以上來自湖南、浙江兩個省的經(jīng)銷商。

　　娃哈哈對經(jīng)銷商的控制不如五六年前了，上述經(jīng)銷商也承認宗馥莉的這個說法。

　　相比以前，經(jīng)銷商利潤攤薄，經(jīng)銷商當然是什么好賣賣什么，甚至許多經(jīng)銷商都希望能多做幾個品牌或者轉(zhuǎn)型；而娃哈哈也希望自己能加大對這些零售終端的控制力，更好地控制產(chǎn)品的上架率，以方便推廣新產(chǎn)品。

　　該經(jīng)銷商認為宗馥莉從小在國外接受的教育，很多想法和其父親宗慶后有一定差異是肯定的，但也希望不要忽視經(jīng)銷商的利益。

　　娃哈哈前員工也透露，宗馥莉有一些比較新的想法，她希望娃哈哈能夠成為可口可樂這樣的企業(yè)，想為娃哈哈引進一些外面的東西，但是哇哈哈已經(jīng)習慣了宗慶后的家長制。雖然宗馥莉已經(jīng)逐漸插手娃哈哈更多的業(yè)務，但正式接班看起來仍為時過早，父女倆在面對接班的問題上對外也未明確表態(tài)。但兩代人分歧關(guān)乎著娃哈哈未來走向，是當前娃哈哈最急需解決的問題之一。

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