2006年7月， 沃爾瑪 宣布全面撤出德國市場，在德經(jīng)營八年間，累計虧損過億美元。在德國重創(chuàng) 沃爾瑪 的正是本土的老牌連鎖超市阿爾迪。低價，質優(yōu)，看似是悖論的成功哲學，成了連鎖超市阿爾迪的生存秘訣。
阿爾迪(ALDI)是德國一家以經(jīng)營食品為主的連鎖超市，它的前身是1948年阿爾布萊特兄弟接管其母在德國埃森市郊礦區(qū)開辦的食品零售店。1962年該店改組為由阿爾布萊希特家族經(jīng)營的廉價折扣商店。
目前，阿爾迪的年營業(yè)收入超過300億美元，成為德國最大的食品連鎖零售企業(yè)。阿爾迪在同業(yè)中長期保持競爭優(yōu)勢的重要原因之一是處處精打細算，從而保持較低的營業(yè)成本；銷售原則是優(yōu)質低價，所有商品都要以最低價格推向市場；為了做到既物美又價廉、贏得顧客信賴，它堅持以下幾個原則：第一，全球采購，哪里的產(chǎn)品有競爭力，就從哪里進貨，從原產(chǎn)地國進貨，長年大批進貨保證了價廉；其二，由進口商或國外制造商提供質量保證；其三，控制了穩(wěn)定的貨源。
此外，阿爾迪超市還創(chuàng)造自己的低價品牌，實行“質量走高，價格走低”。 在《福布斯》公布的全球富豪排行榜中，阿爾布萊希特兄弟曾以擁有256億美元資產(chǎn)位居第三，并再次蟬聯(lián)德國的首富。
超市行業(yè)公認的楷模，經(jīng)常用來講故事的就那么幾個，國內的是胖東來、樂城超市、香江百貨、永輝超市，大潤發(fā)，國外是阿爾迪、好市多、全食、Trader Joe’s。阿爾迪超市僅僅750個單品(部分門店一千多SKU)，全球8000個門店，近700億美元銷售規(guī)模不是一般的牛逼。很多同行都想過在國內模仿阿爾迪模式打造一家牛逼超市，俺也來湊個熱鬧，在此文中構想如何打造一家阿爾迪式的超市。
牛逼的阿爾迪
阿爾迪的牛逼之處不僅僅是門店多，銷售額高。還有很多奇葩的特點，比如全店只有750個單品，不做活動和市調，沒有市場部門，沒有年度計劃，商品價格普遍比市場低30-50%，甚至很多商品比國內價格還低，但阿爾迪純利率居然高于同行，阿爾迪老板還是德國首富。
阿爾迪定位十分簡單：“商品精挑細癬價格最低、性價比最高”。阿爾迪整個體系都為此定位服務，全球采購，嚴格檢查，一流品質，買斷經(jīng)營，深入供應鏈，90%自有品牌，每個門店所售商品不超過750種，不做任何活動和市調，盡量最低價格采購，最低成本經(jīng)營，合理利潤最低售價。
阿爾迪門店多在500-800平米，門店只有5個營業(yè)員，營業(yè)員都是多面手，很多商品直接放在地上，不會精心擺放商品，貨架很少，收銀臺不能刷卡，不提供免費購物車和購物袋，阿爾迪沒有年度規(guī)劃，規(guī)定不接受任何采訪，因為阿爾迪認為還不如用這些時間整理商品。
阿爾迪認為市場上的商品太多無效成本。比如某飲料4元，包含生產(chǎn)成本0.5元、包裝成本0.5元、廣告成本1元、物流成本0.5元、渠道成本1元、利潤0.5元。如果是自有品牌飲料，那么就能把價格降到2.5元，仍然有一樣多的利潤。
總之阿爾迪為了做到“商品精挑細選，價格最低，性價比最高”，把商品SKU數(shù)量降到最低，把采購價降到最低，把經(jīng)營成本降到最低，保持一流品質，簡單的理念做到極致，于是成就偉大事業(yè)。
模仿阿爾迪的核心
阿爾迪成功的核心是只關注提高商品品質和降低售價，整個體系和所有行為都圍繞這兩點構建，舍去一切不相關的其它元素，阿爾迪堅持這一理念甚至到了固執(zhí)的地步，很長一段時間內阿爾迪門店沒有收銀機，完全依靠人工收銀，現(xiàn)在還堅持不能刷卡支付。
目前國內的超市基本都要收取供應商通道費，采購員關注通道費多過關注商品性價比，造成優(yōu)質低價商品不能擺上貨架。超市處于粗獷發(fā)展快速開店時期時，收取通道費能更快占領地盤，但目前超市已經(jīng)飽和，需要精耕細作，采購員要變成買手，學習阿爾迪是國內超市突圍困境的辦法之一。
要在國內模仿阿爾迪，應該模仿阿爾迪的核心：1、商品精挑細眩2、最低成本經(jīng)營。3、最低價格銷售。“精挑細馴和“低成本經(jīng)營”只要用心就能做到，但最低價格需要低進價支持，而低進價需要銷售規(guī)模為基矗德國阿爾迪“精選低價定位“已經(jīng)深入人心，要在國內模仿阿爾迪，不僅要真正做到精選+低價，還要向消費者灌輸“精選低價”定位，只有消費者認可，項目才能真正成功并且形成壁壘。
根據(jù)上文核心點分析，模仿阿爾迪主要是三個方面：精挑細癬灌輸定位、低成本低價。
1、精挑細選
精挑細選原則一：用心挑選，PK競賽
每個商品都要決策者自己使用，自己品嘗，用心選出好商品，可由高管組成體驗團把控商品質量。可引入PK機制，同一個品類由2組團隊選品，給予資源支持，在選品會上PK盲測，用競爭機制選出好商品。
顧客沒有精力和能力選品，不知道哪些商品性價比最高，于是只能購買top商品，買手的責任是用自身專業(yè)度選出最好的商品推薦給顧客，而不是和大賣場一樣給出多種商品讓顧客自己判斷選擇。
為品類畫圈，說出品類特點，比如花生有哪些產(chǎn)地，幾種生產(chǎn)工藝，潛規(guī)則是什么，在此基礎上推薦最佳單品，每個細分需求小類只推薦一個單品。
精挑細選原則二：打造個性渠道
阿爾迪不是賣商品的超市，而是幫顧客選商品的渠道，要讓消費者在超市發(fā)現(xiàn)不一樣的商品，而不是市場上銷售量最高的商品。
試想顧客購買了某個不熟悉的商品，嘗試后體驗好，就會對整個超市更信賴，更可能購買其它商品。所以我們要打造個性渠道，推薦我們精選的商品，而非市場上銷量最高的商品。
精挑細選原則三：優(yōu)先選擇非知名商品
根據(jù)精挑細選原則二，我們應該優(yōu)先選擇非知名商品，當某個品類，某top商品和非知名商品性價比相同時，優(yōu)先選擇非知名商品。如果我們大都選擇TOP商品，那怎么體現(xiàn)“精挑細馴原則了，如果只按top原則篩選商品是采購員而非買手。
要優(yōu)先選擇非知名商品，前提是能找到性價比高于top商品的非知名商品。top商品一定是性價比最高的商品嗎？在很多品類中都未必，top的原因可能是營銷好(或起點早)而非性價比最高。
精挑細選原則四：品質之根本，構建印象商品
優(yōu)先選擇非知名商品，但是如果某小類非知名商品性價比不如top商品怎么辦，比如很難找到比百事可樂和可口可樂更好的碳酸飲料。
這樣的情況就選擇top商品，因為我們的核心是為顧客推薦性價比最高的商品，品質價格才是根本。top商品的價格比較敏感，微毛利(零毛利)銷售這些商品，顧客會因為印象商品低價，而認可整個超市低價印象。
精挑細選原則五：商品結構合理，滿足主流維度
顧客到超市購物，如果找不到所需商品，那么下次就不會光顧，所以商品數(shù)量可以少，但商品結構要比較全。并且還要分析每個品類主流口味/規(guī)格/包裝/型號/價位，以此為參考推薦商品。
2、灌輸定位
灌輸定位原則一：每類商品只有一個選擇
灌輸定位要從顧客角度分析，如何才能讓顧客強烈感受到“精挑細馴，辦法之一就是每個小類只推薦一個單品，只有一個選擇。
每個小類只有一個單品，是指需求小類，比如牙刷不是只推薦一款，而是單只裝、家庭裝、兒童牙刷、軟毛、硬毛各推薦一款，要能覆蓋主流需求。就像蘋果為了體現(xiàn)“簡潔”的形象，一直堅持只有一個按鍵。筆者認為很多時候你是什么不重要，用某種特征引導大家認為你是什么才更重要。
細分到每個需求小類，只有一個商品選擇，結合推廣宣傳，甚至項目名稱可叫“one”(下文稱本項目one)。這樣才容易在消費者頭腦中灌輸“精馴的核心定位。
灌輸定位原則二：互聯(lián)網(wǎng)思維，大聲喊出來
“三人成虎”的故事說了不可能的事情反復述說，就會有人相信。看看小米，什么“跑分神器”，“一塊鋼板的藝術”，還有凡客襯衫，什么“80支小提花面料”，“吉國武”。再看看淘寶爆款商品詳情頁，灌輸商品賣點十分重要。
要向消費者灌輸精選觀念，就要不停的喊出來，在賣場多個地方露出精選定位，比如在商品價簽旁放商品賣點介紹，還可用買手推薦的形式，把商品精選過程展示給顧客。總之用各種辦法向消費者灌輸精選觀念，告訴消費者“one=精選+低價”。
灌輸定位原則三：現(xiàn)場PK，回訪對比
可以用PK活動形式體現(xiàn)“精馴，選擇2個同類單品對比陳列在賣場，營造PK氣氛，說明一段時間內，根據(jù)銷售量、復購率、回訪分析等數(shù)據(jù)淘汰其中一個單品，讓消費者有參與感。
還可以搞回訪有禮活動，記錄消費者購買了什么商品，一段時間后回訪，把回訪結果展示給其它消費者，用消費者的口碑影響其他顧客。
總之需要圍繞精選，搞各種活動，高頻次多維度影響顧客，還比如無條件退換，顧客推薦，投訴有獎，店長最愛等各種活動。
3、低成本低價格
低成本低價格原則一：放棄復雜生鮮商品
傳統(tǒng)大賣場的做法是低價銷售生鮮商品，用生鮮引流，其它商品變現(xiàn)利潤。生鮮商品不但毛利低，而且成本高，要經(jīng)營生鮮商品，門店裝修必須要考慮排水防潮，需要引進加工間、烤箱、凍庫等設備。
如果不經(jīng)營復雜生鮮商品，就能降低成本，把用在生鮮商品上的投入用在降低其它商品價格上，同樣能吸引顧客。
低成本低價格原則二：降低商品進價
可放棄通道費，現(xiàn)金批量采購，項目建設者最好有其它渠道消化庫存，比如本身擁有連鎖超市或線上平臺，如果僅僅開設一家阿爾迪超市，那么前期進貨量小，難以拿到最低價格。
一旦某個商品銷量高，顧客歡迎，就可把此商品變成自有品牌商品。自有品牌的好處一是進價等于商品生產(chǎn)成本，不會分攤營銷成本。好處二是不會打亂供貨商價格體系。
one項目要精選足夠多的單品才能開業(yè)，精選過程比較漫長，項目建設者本身有連鎖超市的好處是，精選過程可在原渠道試銷，用one專區(qū)的形式逐漸增加精選商品數(shù)量。
低成本低價格原則三：降低經(jīng)營成本
阿爾迪標準店面是500-800平米，5個營業(yè)員，商品數(shù)量750SKU。或許我們還能降更多成本，國內100平米個體超市通常有2000-3000SKU，3個營業(yè)員。
可考慮把“one”開到社區(qū)，面積150-200平米，1000SKU單品，3個營業(yè)員。也可嘗試500平米經(jīng)營面積，其中300-350平米對外出租。
以上簡要說了如何構建阿爾迪式的超市，筆者認為阿爾迪能用精品+低價征服德國人，那么收入更低的中國人也應該會被這種模式吸引。整個項目成敗關鍵在于，啟動階段是否有足夠的投入保證精選商品和真正低價，消費者是否認可從而提升銷售規(guī)模，是否能形成自有品牌商品群，大大降低商品采購成本。
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本文來源： 沃爾瑪退出德國 不敵阿爾迪的原因
