華堂商場在北京節(jié)節(jié)敗退，一年之內(nèi)連關(guān)四家門店創(chuàng)下了華堂商場的歷史關(guān)店紀(jì)錄。同北京門店形成鮮明對比的是，同屬日本株式會社 伊藤洋華堂 的成都 伊藤洋華堂 ，卻做得風(fēng)生水起，兩地門店在中國經(jīng)營狀態(tài)的巨大差異原因何在？
如何將成都 伊藤洋華堂 門店的成功經(jīng)驗復(fù)制到北京華堂商場，以及在如今租金成本高企和互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展沖擊傳統(tǒng)零售的過程中，日資零售企業(yè) 伊藤洋華堂 在華的布局將是如何？
成都 伊藤洋華堂 能夠做到單店銷量都是第一，原因何在？
三枝富博：成都店之所以受到顧客的支持，是因為對于人們來說，吃、穿、用這幾個方面都要保持比較平衡的狀態(tài)，并且還要根據(jù)顧客的收入來不斷調(diào)整，在衣、食、住三個方面提供與顧客價值觀差不多的商品，通過不斷取得這樣的平衡點，我們就得到了顧客的支持。
此外，在成都，我們對整個市場進行了比較全面的信息收集，真正做到了聆聽客戶的聲音，然后進行分析思考。不斷根據(jù)客戶的需求變化，按照客戶的喜好進行調(diào)整，所以才取得了現(xiàn)在的成績。
伊藤洋華堂 在成都地區(qū)的開店情況怎么樣？您對公司這樣相對較慢的門店擴張速度如何看？
三枝富博：從2016年至2018年，這三年 伊藤洋華堂 每年會在成都新增1家門店，且其中的眉山店是 伊藤洋華堂 首次進入屬于二級城市的眉山市，在將來，綿陽、德陽、瀘州等二級城市也是伊藤洋擬開店的城市。
從外部對比來看，相比沃爾瑪和家樂福，公司開店速度相對較慢，但我認(rèn)為各個企業(yè)的經(jīng)營理念和風(fēng)格都是不一樣的，不同的經(jīng)營風(fēng)格都有自己的道理，伊藤選擇“穩(wěn)打穩(wěn)扎”的經(jīng)營模式。
從內(nèi)部對比來看，相比公司以前三、四年才開一家店， 伊藤洋華堂 如今的開店速度其實是有所提升的。一直以來各個地方都邀請我們?nèi)ラ_店，但我們要準(zhǔn)備相應(yīng)的人才，確保單店品質(zhì)，要在當(dāng)?shù)氐玫筋櫩统浞值闹С趾?，再進行下一步的發(fā)展。
我們開店的形式都是通過租賃，并且將來也不打算自持物業(yè)，如果不這樣我們無法專心來做好零售這一件事情。
新開一家門店需要進行多久的調(diào)研？
三枝富博：一個華堂新門店即將開業(yè)前三年我們就開始布局了。在開業(yè)前一年就進行所有人員的任命，例如，成都 伊藤洋華堂 即將在2017年開業(yè)的8號店（成都第八家門店）早已進入市場調(diào)查程序。
我們會通過調(diào)查人口動態(tài)的變化來判斷未來的應(yīng)對措施。不過更多是針對到店顧客，站在他們的角度感受 伊藤洋華堂 賣場的服務(wù)、商品、價格。除了調(diào)查，每年年初， 伊藤洋華堂 門店一整年的陳列計劃就已經(jīng)做好了，此后還會根據(jù)天氣情況做出具體調(diào)整。
成都 伊藤洋華堂 的經(jīng)驗為什么沒有復(fù)制到北京的華堂商場？
三枝富博：人是不能復(fù)制的，同樣，經(jīng)驗有時候也很難復(fù)制。我在兩、三年前才接手管理北京的華堂商場，但去了之后，不斷關(guān)店的工作比較多。和成都一樣，北京華堂商場的員工是非常努力的，但我覺得最重要的原因也是最大的問題是領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略不是非常正確。
北京華堂商場在人才培養(yǎng)和商品的運營方面，很多還是以價格為準(zhǔn)來進行運營，這也消耗了公司很多體力。我在今天的2015聯(lián)商網(wǎng)大會暨全球零售創(chuàng)新峰會上，也提到了這個問題，我們要依據(jù)整體變化了的大局來調(diào)整各自的公司在大局中的位置。
成都 伊藤洋華堂 是我自開店以來就一手負(fù)責(zé)的，公司在成都經(jīng)歷了這么多年，都在不斷的調(diào)整和改變自己，而北京在這方面做得比較少。
為什么北京華堂商場選擇了關(guān)店？
三枝富博：如果一家門店5年以上都還一直是一個赤字的狀態(tài)，我們就會采取“外科手術(shù)”，也就是考慮采取關(guān)店的措施。就像人生病一樣，剛開始會服點中藥，但如果病得很厲害，就不得不做手術(shù)了。實際上這好比一個家庭，如果總是入不敷出，當(dāng)然會出問題。
在關(guān)店的同時，我們會分析原因，一般來說，關(guān)店都不會只是某一個原因，如商圈的問題、租金的問題還是人員的問題。以北京為例，北京一年關(guān)了四家門店，對北京華堂商場來說，體力上受到了很大的打擊，這就好比身體上長了壞東西，如果不整理去掉的話，就恢復(fù)不了健康，必須要動手術(shù)，為了進一步發(fā)展，必須把現(xiàn)在不好的部分去掉，養(yǎng)好自己的身體，恢復(fù)自己的體質(zhì)，只有這樣，才能更進一步發(fā)展。
總而言之，對于不能產(chǎn)出利潤的和沒有得到顧客支持的店鋪，我們不得不關(guān)，并且今后的政策也是這樣，在北京地區(qū)我們也不會馬上開店，但是體質(zhì)良好的成都店公司就會不斷開店。
北京目前只剩下五家大賣場和一家食品店，據(jù)您說的三年內(nèi)要實現(xiàn)業(yè)績提升，這個戰(zhàn)略將如何具體實施？
三枝富博：首先去掉不必要的東西來提高我們的生產(chǎn)性，人、錢、物都是提高生產(chǎn)性的一個方面。由于我們已經(jīng)關(guān)閉了四家門店，多出來的員工需要重新進行分配，建立新的體制，在這個基礎(chǔ)上，我們會進一步改變北京華堂商場的商品結(jié)構(gòu)，并對商品進行重新整理。
目前來看，通過我們的改善工作，北京的門店已經(jīng)有一些成效，比如，今年1月份至3月份北京門店的銷售額與去年相比增長了103%，有了變好的兆頭。
網(wǎng)絡(luò)對實體店的沖擊較大，伊藤洋華在電商這塊的發(fā)展計劃是什么？
三枝富博：我們公司在日本的網(wǎng)絡(luò)做得非常不錯，但在成都和北京只在做為顧客提供便利的網(wǎng)絡(luò)超市，我覺得網(wǎng)絡(luò)的成長趨勢很好，總體來說，有很大的發(fā)展空間，但目前為止， 伊藤洋華堂 的主要精力是如何把實體店做好。
對于電商，我們目前還不著急發(fā)展它，先專心做好實體零售，然后才會考慮電商的發(fā)展計劃。
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