近幾年，百貨零售業(yè)從高高的云端跌落到深深的泥沼之中，從開(kāi)店就賺錢、延續(xù)近20年兩位數(shù)增長(zhǎng)的美好時(shí)光進(jìn)入到客流減少、銷售下降、盈利下滑的艱難境地?；仡櫳习肽臧儇浟闶凼袌?chǎng)，關(guān)店、下降、虧損似成關(guān)鍵詞，此外幾乎看不到任何讓人振奮的消息。
分析百貨業(yè)陷入困境的文章汗牛充棟，不外乎經(jīng)濟(jì)下行、電商沖擊、購(gòu)物中心分流、“八不準(zhǔn)”從嚴(yán)從緊，以及租賃、人工成本劇增等等，這些雖然都是制約百貨業(yè)發(fā)展的客觀因素，但似都可歸于外因一類，更關(guān)鍵的原因恐怕還是百貨業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)能力喪失，內(nèi)憂外患才導(dǎo)致了百貨業(yè)如今的內(nèi)外交困。
在老笑看來(lái)，百貨業(yè)過(guò)去20年的“黃金發(fā)展”，是經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)挾裹中的快跑，是“三公消費(fèi)”、禮品消費(fèi)刺激下的發(fā)展，是物價(jià)迅猛增長(zhǎng)推動(dòng)的增長(zhǎng)，整個(gè)百貨行業(yè)都處在暴風(fēng)的中心，泥沙泛起，魚(yú)龍混雜，呈現(xiàn)出一片欣欣向榮、紅紅火火的虛假幻象。
在“終端為王”的日子里，百貨業(yè)過(guò)得太舒心，太滋潤(rùn)，太無(wú)所用心了，全面聯(lián)營(yíng)使企業(yè)像地主老財(cái)一樣不勞而獲，租金、扣點(diǎn)加保底使企業(yè)轉(zhuǎn)嫁了全部的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、堆碼費(fèi)、促銷費(fèi)、廣告費(fèi)、店慶費(fèi)等名目繁多的收費(fèi)使百貨終端賺得盆滿缽溢。但整個(gè)行業(yè)也為之付出了慘重的代價(jià)，既不熟悉商品，又不了解顧客，也不真正懂得營(yíng)銷，喪失了最重要的經(jīng)營(yíng)能力。也就是說(shuō)，作為農(nóng)夫的百貨零售業(yè)喪失了耕種能力，變成了附著在品牌供應(yīng)商身上的“寄生蟲(chóng)”，變成了溫水中的青蛙。
惡果是顯而易見(jiàn)的，百貨零售變成了沒(méi)有門檻的行業(yè)，有個(gè)房子有點(diǎn)錢就能進(jìn)入，就能賺錢。于是，各種商場(chǎng)，各種超市遍地開(kāi)花，“千店一面”，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、低水平價(jià)格戰(zhàn)層出不窮，在經(jīng)濟(jì)繁榮、市場(chǎng)興旺、泡沫還在形成變大的過(guò)程中，這一切都被暫時(shí)掩蓋住了。
而一旦經(jīng)濟(jì)下行、市場(chǎng)疲軟、泡沫破裂，百貨業(yè)“高大上”的華麗外衣瞬間就被撕扯得粉碎，露出了皇帝的新裝。從跑馬圈地瘋狂開(kāi)店到收縮戰(zhàn)線關(guān)店止損，不少企業(yè)陷入了焦慮迷茫，不知所措。
但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這或許是好事，危機(jī)會(huì)刺激百貨行業(yè)的深刻反省，會(huì)促使整個(gè)行業(yè)理性調(diào)整，會(huì)逼迫百貨零售企業(yè)修煉內(nèi)功自我救贖。盡管在這個(gè)過(guò)程中，會(huì)有一大批企業(yè)倒下，但這也不過(guò)是優(yōu)勝劣汰的自然法則，而百貨業(yè)原本就應(yīng)該是個(gè)有門檻的行業(yè)。
自營(yíng)是百貨業(yè)轉(zhuǎn)型的重要方向
百貨業(yè)當(dāng)前的困境，決定性因素不是環(huán)境出了問(wèn)題，而是百貨業(yè)自身出了問(wèn)題，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，百貨業(yè)仍然有廣闊的發(fā)展空間，有值得期待的美好未來(lái)。
首先，我國(guó)仍處在快速崛起的上行階段，經(jīng)濟(jì)7.5%左右的中速增長(zhǎng)仍會(huì)長(zhǎng)期保持。盡管這一增速與前些年的兩位數(shù)增長(zhǎng)有較大回落，但與大多數(shù)國(guó)家相比，這仍然是令人羨慕的速度。許多國(guó)家經(jīng)濟(jì)增速一直徘徊在3%左右甚至更低，人家的零售業(yè)一樣在發(fā)展，我國(guó)零售行業(yè)沒(méi)有理由感到悲觀。
其次，“三公消費(fèi)”及其衍生而來(lái)的團(tuán)購(gòu)、禮品消費(fèi)、預(yù)付卡消費(fèi)的淡出，其實(shí)只是百貨零售行業(yè)發(fā)展泡沫的破裂。它們本身就是一種畸形的、扭曲的消費(fèi)，而非一種有效的需求。歐美日韓等國(guó)市場(chǎng)幾乎沒(méi)有“三公消費(fèi)”，人家的百貨業(yè)也在發(fā)展，我國(guó)發(fā)展百貨零售，同樣不能倚靠這種不健康、不理性、不可持續(xù)的力量。
第三，電商零售經(jīng)過(guò)十多年發(fā)展，盡管增速仍數(shù)倍于實(shí)體零售，但與前些年的瘋狂增長(zhǎng)相比已明顯放緩。電商目前的高增長(zhǎng)，依然是在一種基數(shù)不高、占比不大的背景下的增長(zhǎng)，未來(lái)達(dá)到一定的比例之后，特別是在整個(gè)行業(yè)規(guī)范發(fā)展之后，電商的低成本、低價(jià)格優(yōu)勢(shì)就會(huì)逐步喪失，最終會(huì)進(jìn)入相持階段、融合發(fā)展。
業(yè)界現(xiàn)在的主流看法是，未來(lái)的零售不獨(dú)在線上，也不獨(dú)在線下，而是線上線下融合發(fā)展的全渠道模式，即通過(guò)“多平臺(tái)訂購(gòu)、多渠道體驗(yàn)、多方式付款、便捷化配送”，實(shí)現(xiàn)線上線無(wú)縫集成。不管是實(shí)體零售還是網(wǎng)絡(luò)零售，本質(zhì)都是一樣的，都要做好商品經(jīng)營(yíng)和顧客服務(wù)，優(yōu)化消費(fèi)體驗(yàn)，這才是零售業(yè)最本質(zhì)的東西，如果沒(méi)有產(chǎn)品和服務(wù)背書(shū)，就是把科技革命、互聯(lián)網(wǎng)思維喊得震天價(jià)響也與事無(wú)補(bǔ)。
這就要求百貨零售業(yè)具備專業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力，能夠掌控品牌、品類直至單品，能夠組織到消費(fèi)者喜聞樂(lè)見(jiàn)的業(yè)態(tài)、品類和貨品，在經(jīng)營(yíng)上做到親民接地氣，這是零售業(yè)的基本功，但也是目前整個(gè)行業(yè)最缺乏的能力。
此前，由于長(zhǎng)期的聯(lián)營(yíng)，百貨零售企業(yè)的管理幅度止于品牌，對(duì)商品的品種、款式、價(jià)格沒(méi)有任何掌控力，優(yōu)秀企業(yè)也只能管理到品類。也就是說(shuō)，百貨店賣什么、賣多少錢，什么時(shí)候換季，基本上都是由品牌商說(shuō)了算。而品牌商希望在更多店里銷售自己的商品。因此，在全國(guó)范圍內(nèi)，相同級(jí)次的百貨店幾乎“長(zhǎng)”得一模一樣，又由于品牌實(shí)行分級(jí)代理，渠道環(huán)節(jié)過(guò)多，百貨店的商品價(jià)格居高不下，加上行業(yè)進(jìn)入的門檻過(guò)低，新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手層出不窮，為搶占盡可能多的市場(chǎng)份額，百貨業(yè)只能陷入無(wú)休止的價(jià)格戰(zhàn)，這又極大地削弱了百貨企業(yè)的盈利能力。
電商很牛，但到目前為止只占了1成的份額，為什么實(shí)體零售如臨大敵?就是因?yàn)樽陨聿痪邆渖唐方?jīng)營(yíng)能力;實(shí)體零售羨慕電商，在線上卻難有作為，還是因?yàn)闆](méi)有自己的商品。實(shí)體零售要走差異化、特色化的發(fā)展之路，要走出同質(zhì)化、低水平價(jià)格戰(zhàn)怪圈，要提升自身的營(yíng)銷能力、盈利能力，要發(fā)展自己的線上業(yè)務(wù)、全渠道零售，都必須強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)能力，擴(kuò)大自營(yíng)比重來(lái)實(shí)現(xiàn)。
自營(yíng)有風(fēng)險(xiǎn)，推進(jìn)要謹(jǐn)慎
自營(yíng)是百貨業(yè)轉(zhuǎn)型的深水區(qū)，是行業(yè)的發(fā)展方向。但在現(xiàn)階段，全面自營(yíng)無(wú)異于“找死”，但完全不推進(jìn)則注定在“等死”。最可取的辦法是漸進(jìn)性投入，探索性發(fā)展，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡。
都知道自營(yíng)是方向，是趨勢(shì)，是零售業(yè)的本質(zhì)要求，實(shí)現(xiàn)自營(yíng)好處很多，但為什么沒(méi)有企業(yè)敢全面推進(jìn)?因?yàn)樽誀I(yíng)難度大、風(fēng)險(xiǎn)高，不可能一蹴而就。
首先，自營(yíng)需要大量資金。不管是買斷經(jīng)營(yíng)、品牌代理還是發(fā)展自有品牌，都必須有足夠的規(guī)模，只有通過(guò)規(guī)模化采買、定制，才能降低采購(gòu)成本、壓低商品價(jià)格，而百貨店的特點(diǎn)是品類多、品種全，大力發(fā)展，全面推進(jìn)必然占用大量的資金占?jí)骸?/p>
其次，自營(yíng)需要高水平買手團(tuán)隊(duì)，他們既要了解消費(fèi)者需求，也要諳熟各個(gè)門類的流行趨勢(shì)、發(fā)展走向，在管理上要實(shí)施精細(xì)的單品管理，要隨時(shí)掌控商品進(jìn)銷存信息，合理控制庫(kù)存和資金占用。這樣優(yōu)秀的專業(yè)人才在我國(guó)可謂鳳毛麟角，而培養(yǎng)起來(lái)決非一朝一夕之功。
第三，我國(guó)的經(jīng)營(yíng)銷體制對(duì)自營(yíng)形成了一定制約。很多品牌廠商都建立了自己的經(jīng)銷商體系，對(duì)維護(hù)產(chǎn)品形象、價(jià)格穩(wěn)定起到了重要作用，他們未必會(huì)支持百貨公司自營(yíng)。百貨公司開(kāi)展自營(yíng)，也必然與現(xiàn)有品牌商產(chǎn)生矛盾受其掣肘。
對(duì)我國(guó)有20年以上經(jīng)營(yíng)歷史的百貨公司來(lái)說(shuō)，自營(yíng)并不是什么新東西，在上世紀(jì)90年代中期以前，幾乎所有的百貨公司都實(shí)行自營(yíng)模式。那時(shí)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響還未盡除，商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)還相對(duì)匱乏，有些類別的商品還處于賣方市場(chǎng)階段，但很多百貨公司的效益并不比現(xiàn)在好，因?yàn)榉e壓的商品太多，商品損耗太大。當(dāng)前的市場(chǎng)與當(dāng)年完全不同，自營(yíng)的難度也會(huì)更高。
從電商來(lái)看，淘寶天貓都是線上地產(chǎn)，類似于租賃模式，盈利可觀;而京東及一些垂直電商大多做自營(yíng)，卻大多還在虧損的邊緣掙扎。而與實(shí)體零售相比，電商的信息化、數(shù)字化水平無(wú)疑高出很多，對(duì)商品的管控能力更強(qiáng)，而竟難以盈利，說(shuō)明自營(yíng)難以輕輕松松做好。
有企業(yè)以自有品牌為突破口推進(jìn)自營(yíng)業(yè)務(wù)，這為百貨業(yè)自營(yíng)打開(kāi)了一扇新的窗口，但目前品牌的數(shù)量并不多，規(guī)模也不大。自有品牌與買斷經(jīng)營(yíng)和代理品牌等自營(yíng)模式相比，品牌的知名度更低，宣傳推廣的成本更高，在大規(guī)模推廣中，必招致聯(lián)營(yíng)品牌的抵制，發(fā)展阻力也更大。
因此，老笑認(rèn)為，自營(yíng)是百貨零售企業(yè)必需具備的最基礎(chǔ)的生存能力之一，風(fēng)險(xiǎn)再高，難度再大，也必需堅(jiān)定不移地推進(jìn)，但在發(fā)展的策略上，要量力而行，根據(jù)企業(yè)的實(shí)情科學(xué)設(shè)目標(biāo)和時(shí)間表，穩(wěn)步探索，逐步深入。現(xiàn)階段可以建立深度聯(lián)營(yíng)與自營(yíng)相結(jié)合的模式，積極參與部分品牌的商品管理，提升對(duì)商品資源的控制力，逐步加大自營(yíng)比重，最終達(dá)到一個(gè)合理的占比。而發(fā)展自有品牌，則應(yīng)納入自營(yíng)發(fā)展的整體規(guī)劃之中。
這一思路雖然不夠顛覆，卻可能是最合實(shí)際的選擇。零售業(yè)就是個(gè)苦逼的活兒，在當(dāng)前的困境中經(jīng)不起更多的折騰，所有的措施都是改進(jìn)型、改善型的。沒(méi)有什么力量能在一夜之間扭轉(zhuǎn)乾坤，讓百貨零售業(yè)重返幾年前的繁榮時(shí)期。
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