與線下傳統(tǒng)企業(yè)對線上的熱情頗為一致的是，從線上成長起來的互聯(lián)網(wǎng)品牌們也對線下這塊大市場充滿了期待。優(yōu)者謀先動，以天貓女裝品牌為例，排名前四的韓都衣舍、裂帛、歐莎、茵曼在不同的時間開展了自己對線下市場的摸索，而在遭遇線下零售市場成本的高企、線上線下精力難以同步等問題之后，他們的實體店策略又不同程度地轉(zhuǎn)為保守。其中，以大投入試圖將線上線下完全打通后又采取保守關(guān)店策略的茵曼可謂頗具代表性。
高調(diào)開店
茵曼CEO方建華毫不諱言稱，茵曼雖在線上做得風(fēng)生水起，但自己還是有“實體店”情結(jié)。在他看來，線上線下的聯(lián)動結(jié)合，對品牌提升是一件大有裨益的好事。
2011年9月，方建華經(jīng)過近一年的思考和半年的準備，將茵曼的第一家實體店開在了廣州中華廣場，之所以選擇這里，而不是更為知名的天河城，是因為定位上的考慮，方建華認為，茵曼定位于二三線市場，而中華廣場的單件均價在400—500元，與茵曼的定價相匹配……
此后，看準北方二三線城市網(wǎng)購不發(fā)達的機遇，茵曼實體店開始一路擴張，方建華采取以直營為主，加盟為輔的策略，將店鋪一路擴展到30多家，分布于山東、內(nèi)蒙、黑龍江和安徽等多地。
方建華對線下這樣布局的決定主要來自于兩個依據(jù)：首先，在他看來，線下渠道的鋪就更有利于消費者體驗與品牌形象的提升；其次，他也擔(dān)心互聯(lián)網(wǎng)瓶頸期的到來，服裝作為線上一個較為成熟的品類，連年保持高速增長的可能性越來越小，而線下仍有97%的零售市場空間，是一個可以嘗試、大有可為的市場，開設(shè)實體店可以未雨綢繆。
茵曼的實體店路徑與其它互聯(lián)網(wǎng)品牌稍顯不同，隨實體店一同推出的還有方建華強調(diào)多次的OAO模式（online and offline）和人機互動的概念。這個模式的設(shè)想十分美好：將線上線下打通，線上的消費者可以去線下的店鋪，而線下的消費者同樣可以去線上消費。
在茵曼的實體店內(nèi)，配備了定制的OAO觸摸屏，如果用戶在店內(nèi)購買衣服想知道搭配方法，只需將吊牌在觸摸屏上掃描一下，屏幕上就會出現(xiàn)茵曼網(wǎng)店的模特搭配。而倘若搭配的褲子在實體店并沒有存貨，那么用戶可以直接通過OAO觸摸屏在網(wǎng)上購買，并選擇在線支付或貨到付款，直接送到家中。
開店第一個月，茵曼小有所獲，實現(xiàn)了微利，實體店的數(shù)量也在慢慢醞釀著擴張。根據(jù)其2012年的實體規(guī)劃，茵曼將開設(shè)130家左右的線下門店，其中包括60多家自營和60多家聯(lián)營店。
并不僅僅是茵曼，2011年，高調(diào)進軍線下幾乎成為成為淘品牌年度事件，與茵曼幾乎同期，斯波帝卡的CEO吳詩輝也曾野心勃勃地計劃著在全國不同區(qū)域共開出100家左右的實體店。
復(fù)雜的人、貨、場
傳統(tǒng)企業(yè)進軍電商，難點在于對電商生存環(huán)境與法則的不得要領(lǐng)，而電商殺入傳統(tǒng)行業(yè)的難度要更甚于前者——傳統(tǒng)零售基因的缺乏以及更為復(fù)雜的人、貨、場等因素。
以渠道管控一項為例，互聯(lián)網(wǎng)品牌往往采取直營或直營與加盟并行的方式，直營渠道更利于管理，而加盟商的加入則更利于規(guī)模的擴大，但管理難度更高。加盟商自作主張加價，造成價格混亂，是淘品牌在經(jīng)驗中始料未及的問題。
這是由于，就線下而言，一個品牌的正常加價率總保持在4到5倍左右，但線上的渠道成本卻遠沒有如此之高，但倘若采取線上線下不同價格的策略，不但消費者的體驗非常差，加盟商的抗議也同樣令人頭疼。
為此，他們的本能反應(yīng)往往是，嘗試將公司的整體發(fā)展策略進行調(diào)整，從線上加價入手，改變消費者對品牌的低價印象，進而帶動線下，實現(xiàn)一個良好的加價率水平。斯波帝卡、Aerohar無不采取這樣的方式，為的是消費者對自己的接受，而“銷售規(guī)模這樣的指標(biāo)暫時不去考慮了。”
而同樣，對于推行線上線下同價的茵曼來說，深度整合線上線下的渠道是一個繞不開的問題。
為了管控渠道，方建華將原本400多家網(wǎng)上代理商進行大幅縮減，實行了直接管理和對接，而在線下，也采用更為扁平化的自營+聯(lián)營模式。以便掌握絕對控制權(quán)。而在促銷策略上，方建華也制定出嚴格的規(guī)定，線上要組織打折或促銷，至少提前一個月告知線下，以便達成同步。
盡管如此，實體之路仍然困難重重。
方建華透露，茵曼為了OAO模式的系統(tǒng)整合，不但花時半年多，耗資更是過千萬。但畢竟消費者對于這種新模式的接受仍需要時間，前期的投入在短時間內(nèi)難以收回。
而其實體店依據(jù)的一套會員體系、物流倉儲體系、管理體系更是和網(wǎng)上存在大量不同，要實現(xiàn)無縫整合相當(dāng)困難。不但要解決好利益分配機制，更需要在IT、管理、人力方面有大投入。
以會員體系為例，茵曼實行線上線下會員信息共享機制，以用戶第一次在哪里購買就屬于誰的用戶為核心，此后該用戶在其他渠道購買產(chǎn)品時第一次購買渠道都能獲得一定比例的分紅。然而，天貓和集市店卻無法做到在會員積分信息上互通，所謂的整合在實際操作中難以達到預(yù)期設(shè)想。
此外，在OAO模式下，茵曼的線上線下同價策略卻進行得并不成功：開展促銷活動時，線上各個平臺的貨品與價格表現(xiàn)得較為靈活，但線下渠道的溝通卻相當(dāng)繁瑣，加盟商的配合度很低。
“歸根結(jié)底，還是淘品牌并不了解線下渠道的打法。對管控渠道缺乏經(jīng)驗。”一位業(yè)內(nèi)人士這樣評價。
低調(diào)關(guān)店or保守擴張
摸著石頭過河的實體渠道探路者并不在少數(shù)，歐莎、裂帛、斯波帝卡等都在其中之列。然而，作為對互聯(lián)網(wǎng)更為熟悉的淘品牌，很難將戰(zhàn)略重心完全轉(zhuǎn)移到線下店鋪中，線上線下的雙重心戰(zhàn)略，也牽制了眾多品牌的精力，讓他們的發(fā)展并不順利。
作為線上女裝的佼佼者，歐莎和裂帛也曾采取布局線下的策略，歐莎的實體布局采取了直營模式。因為是嘗試，并沒有從外部聘請有傳統(tǒng)零售經(jīng)驗的資深人士，而是放手給公司市場部的同事。
與歐莎一樣出于嘗試心態(tài)的還有裂帛，市場負責(zé)人玫瑰的描述：裂帛就是在嘗試一些好玩的東西，實體店對裂帛只是很小的一部分，由物流總監(jiān)負責(zé)。
就跟傳統(tǒng)企業(yè)上線抱著試試看的態(tài)度一樣，這種“玩一玩”的心態(tài)讓淘品牌的線下實體店之路很難做到專注，即使投入巨資如茵曼，也在ROI轉(zhuǎn)化不夠理想之后開始選擇放棄。
2012年，茵曼的銷售額達到了3億人民幣，全年實現(xiàn)同比三倍增長，然而，這樣的成績幾乎完全得益于線上。線上線下差距的懸殊，讓茵曼開始嘗試改變2013年的戰(zhàn)略重點，方建華對《天下網(wǎng)商 經(jīng)理人》說：“茵曼今年的關(guān)鍵點是只做線上，不做線下，目標(biāo)是5～6個億。”線下的實體店已全部清零。
其實，早在去年，茵曼便對其OAO及實體店戰(zhàn)略進行了調(diào)整，在實際的拓展中，根據(jù)方建華提供的數(shù)字，直營店僅保持1家、加盟店也在10多家的規(guī)模，并非是此前“宏愿”。
坐言起行，茵曼關(guān)閉實體店的快動作來自于對線上線下渠道的及時總結(jié)。
線上市場并非如方建華所預(yù)測的會出現(xiàn)瓶頸，反而更加高速增長，又抓線上又抓線下，茵曼的團隊精力顯然無所應(yīng)對。
實體店被緊急叫停。方建華自信這樣的調(diào)整是及時的：“去年能取得這樣的成績就是因為我們后來做到了專注，公司的資源和精力是有限的，線上增長速度快，能達到300%的增長，但是線下要達到這個增速是很難的。”
不過，他也表示，這樣的判斷并非是要完全舍棄實體店策略，只是時候未到。當(dāng)線上發(fā)展到一定體量時，再去謀劃線下渠道，到那時，線下只是很小的一塊補充，即使試驗失敗，對整體品牌不會構(gòu)成威脅。
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本文來源： 淘品牌茵曼的線上線下重心戰(zhàn)略
