筆者從事品牌電商銷售管理五年，經(jīng)歷家電與母嬰行業(yè)電商格局的起起落落，失敗者有各種各樣的理由，成功者無外乎抓住了幾點(diǎn)關(guān)鍵要素。本文試從美的與好孩子品牌的諸多得失中，分析一線大眾品牌電商競爭的四個(gè)重點(diǎn)方向。

　　第一，始計(jì)篇：電商部門戰(zhàn)略定位、目標(biāo)與考核方向

　　電商布局，首先在于品牌商對于電商的定位：需要有一個(gè)獨(dú)立的電子商務(wù)部門或者成立一個(gè)獨(dú)立考核的電子商務(wù)子公司。這個(gè)電商部門需要在商品選擇、商品定價(jià)、渠道布局、渠道價(jià)值鏈設(shè)計(jì)、競爭策略等具備決策權(quán)，甚至在商品設(shè)計(jì)方面，也需要由足夠的話語權(quán)。否則，前線的反饋，經(jīng)過漫長的公司流程，將很難適應(yīng)電商競爭的需要。

　　其次，電商部門的目標(biāo)需要明確：1、提升品牌在電商重要渠道中的占有率；2、維護(hù)整體品牌形象及價(jià)格體系；3、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)是眼球經(jīng)濟(jì)，需要電商團(tuán)隊(duì)能夠很好地跟進(jìn)主要渠道的銷售布局和促銷節(jié)奏。

　　最后，電商部門的考核方向需要圍繞目標(biāo)：1、基于品類渠道占有率之下的銷售額與利潤率考核；2、維護(hù)該品牌在電商全渠道的品牌形象及價(jià)格穩(wěn)定性；3、較好的參與重要電商平臺(tái)的年度及月度促銷活動(dòng)。

　　第二，謀攻篇：商品定價(jià)策略及控價(jià)體系的建立

　　就如戰(zhàn)爭的原則是極大地消滅敵軍的有生戰(zhàn)斗力量，大眾品牌主要的目標(biāo)也就是擠占競爭對手的占有率。以戰(zhàn)爭比喻，則商品競爭力即為武器裝備，渠道則為軍隊(duì)，渠道價(jià)值鏈則為糧草。

　　1、定價(jià)策略

　　商品競爭力的體現(xiàn)，除了商品功能與工業(yè)設(shè)計(jì)之外，就是商品在電商的定價(jià)策略，目前多數(shù)品牌的定價(jià)策略有兩種，一種是基于線下商品價(jià)格的定價(jià)，比如線下價(jià)格體系的九折或八五折，一種是基于線上主銷競品的定價(jià)。其中美的小家電與好孩子在今年以前，均是第一種定價(jià)策略，用了一年的時(shí)間證明徹底失敗；經(jīng)過市場的檢驗(yàn)之后，兩個(gè)品牌的主銷型號(hào)，開始瞄準(zhǔn)競品制定，特別是美的廚房小家電品類，線上的定價(jià)方案完全顛覆線下的原有定價(jià)策略，而是主銷型號(hào)全盤專供，全盤盯緊線上主銷競品，事實(shí)證明，就這一點(diǎn)的改變，至少將京東與天貓的電飯煲等數(shù)個(gè)廚房小家電的占有率，提升10%以上。線上有自己的競爭基因，線上商品的定價(jià)，一定是基于類似天貓數(shù)據(jù)魔方中，主要競品的研究之后，針對競品的主要功能，制定接近的價(jià)格（一線品牌可附加10%以內(nèi)的品牌溢價(jià)），當(dāng)然，基于渠道價(jià)值鏈的分配，激活渠道及文描水平的提升，可一定幅度提升最終售價(jià)，這一點(diǎn)將在第三篇中詳述。

　　2、線上控價(jià)體系

　　關(guān)于線上控價(jià)體系的建立，筆者認(rèn)為是非常有必要有必要，否則，第一會(huì)透支品牌形象，第二是混亂的線上價(jià)格，必然讓有能力的渠道商望而卻步，就如目前的洋奶粉品牌，基本沒有建立起良好的控價(jià)體系，導(dǎo)致大部分的銷售為線下渠道商線上拋貨，價(jià)格混亂，渠道混亂，競爭無序。線上控價(jià)體系的建立，有兩大原則，1）是否具備有效地手段；2）是否做到賞信罰必。

　　1）控價(jià)手段：目前有兩個(gè)重要的方式，a、根據(jù)商品內(nèi)碼買貨處罰上有供應(yīng)商；這也是很多品牌處罰線下經(jīng)銷商的手段，在此不多提。b、通過知識(shí)產(chǎn)權(quán)及商標(biāo)保護(hù)權(quán)，從淘寶申請刪鏈接。這一點(diǎn)很多公司沒有用，因?yàn)閬y價(jià)成千上萬，淘寶后臺(tái)申請刪鏈接，程序繁瑣，但是，正因?yàn)檫@一點(diǎn)，目前已經(jīng)陸續(xù)出現(xiàn)很多專門的刪鏈接公司，鏈接刪除率均超過50%，是一個(gè)價(jià)格體系控制的重要組成部分。

　　2）賞信罰必：其實(shí)通過授權(quán)體系、促銷申報(bào)體系的建立，線上80%以上的貨源是可以明確得知商品貨源的，如果出現(xiàn)部分渠道商的惡意亂價(jià)，公司是否有魄力進(jìn)行罰款、停貨及取消合作的處罰手段，決定著控價(jià)體系是否可以真正建立。不一定處罰金額有多高，一旦確認(rèn)，就必須執(zhí)行，是關(guān)鍵所在。

　　第三，兵勢篇：渠道布局及價(jià)值鏈分配原則

　　家電的競爭，在電商算走的相對超前，大家電因限于大部分品牌的配送能力而更多集中于京東或天貓一家旗艦店，百億電商市場的小家電領(lǐng)域，主要品牌的渠道布局，已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)天貓旗艦店、專賣店、專營店，京東等KA自營、聯(lián)營等軍團(tuán)作戰(zhàn)的局面。

　　1、渠道布局

　　根據(jù)可合作線上渠道商的營銷水平及品牌本身的影響力，可進(jìn)行以下兩種渠道布局：

　　1）天貓旗艦店及京東自營平臺(tái)由廠家直營，廠家保留銷售團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，客服、物流與技術(shù)外包；天貓專賣店體系十家，以賽馬制力推其中三至五家，京東POP平臺(tái)三家；天貓專營店及集市大店鋪合計(jì)二十家，其他亞馬遜、一號(hào)店、易迅等中小平臺(tái)由經(jīng)銷商覆蓋。所有店鋪統(tǒng)一成本競爭，以1-3%的年返對規(guī)模進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。目前好孩子品牌基本為該布局。

　　2）廠家保留強(qiáng)有力的研發(fā)與銷售團(tuán)隊(duì)，所有平臺(tái)均由線上渠道商操作，設(shè)京東等KA體系經(jīng)銷商四家（按照京東分倉布局）、旗艦店專賣店體系十家，專營店體系20-30家，中小平臺(tái)由大經(jīng)銷商覆蓋。由更多費(fèi)用讓利與經(jīng)銷商，更充分的利用經(jīng)銷商的線上運(yùn)營、設(shè)計(jì)、客服及倉儲(chǔ)配送體系。目前美的廚房小家電基本為該布局。

　　前者，更適用于不具備強(qiáng)大渠道控制力、渠道影響力和強(qiáng)大的渠道上的階段，可以投入更大的費(fèi)用鍛造一個(gè)具有強(qiáng)大運(yùn)營能力的旗艦店，但是一旦擁有了銷售額超過半數(shù)的旗艦店，卻往往致使資源很難再公平的分配給渠道商；后者，更適用于激烈競爭造就了強(qiáng)有力渠道商的品類，對優(yōu)質(zhì)渠道商的爭奪更為關(guān)鍵，這種營銷前置到渠道商的做法，長期看來，也是更有競爭力的渠道布局方式。

　　2、爭取優(yōu)質(zhì)渠道商

　　如何爭奪到優(yōu)質(zhì)的線上渠道商加入，如何更好的發(fā)揮渠道商的潛力，有以下原則：

　　1）保證線上渠道商的盈利標(biāo)準(zhǔn)：激烈的線上競爭，線下渠道商的熱切轉(zhuǎn)型，是致使很多線上渠道商不求利潤，先求店鋪地位，然而，有長久競爭力的品牌，一定是能夠確保線上渠道商具備5%左右的凈利潤空間。渠道商的費(fèi)用計(jì)算相對簡單：天貓扣率、市場投入、大部分品類包郵的郵資占比、人員配置占比及資金倉儲(chǔ)。以小家電為例：2%的天貓扣率，市場投入5%，全國包郵費(fèi)用8%，資金、人員及倉儲(chǔ)成本8%。合計(jì)費(fèi)用率約23%，凈利潤率5%。則常規(guī)商品前臺(tái)扣率需保證28%，戰(zhàn)斗機(jī)型稍低，留25%；高端利潤機(jī)型較高，留30-35%。不同品類，可以較準(zhǔn)確地核定不同的包郵費(fèi)用及資金周轉(zhuǎn)費(fèi)用，以做區(qū)分。

　　2）政策性牽引讓渠道商投入促銷及相互的良性競爭：第1條的規(guī)則制定及推行，可以較完整地布局整個(gè)電商渠道，然而，如何能夠更好地提升相對于競品更大的流量及轉(zhuǎn)化率，在于促銷體系設(shè)置的合理性，在于有效的策略引導(dǎo)渠道商進(jìn)行大的促銷投入。

　　3）獨(dú)家包銷定制商品的投放及跟蹤方案：基于線下市場的不透明性，對高占有率或競爭激烈的市場，以美的小家電為代表的品牌商往往會(huì)投放區(qū)域?qū)９┥唐罚@種策略的執(zhí)行，能夠很好地提升區(qū)域市場的占有率；同樣，對于線上市場更為充分的競爭環(huán)境，品類占有率最大化的競爭原則及優(yōu)秀經(jīng)銷商的盈利保證，獨(dú)家包銷定制商品的投放是非常必要的一環(huán)。

　　對于獨(dú)家包銷定制的商品，需要保證三大原則：a、某個(gè)渠道商有信心及有能力通過不斷促銷組合拳的推廣，將該商品推至該品類搜索排名第一排前四名的位置；b、該商品在某價(jià)格段具備強(qiáng)大的競爭力且至少一至兩年的生命周期；c、客戶在該商品中可以實(shí)現(xiàn)盈利。

　　包銷定制商品的跟蹤方案：a、渠道商需要保證天貓聚新品或聚定制的提報(bào)能力；b、渠道商該品類關(guān)鍵詞直通車需要持續(xù)投入至前四名；c、渠道商需保證該商品至少每兩個(gè)月一次的聚劃算曝光。

　　4）保證線上價(jià)格體系的可控性：具備運(yùn)營能力的線上渠道商利益的最大保證，在于品牌公司是否具備完全可控的線上價(jià)格體系。

　　第四，軍爭篇：關(guān)鍵促銷要素

　　有競爭力的商品體系、完善的渠道布局、清晰地價(jià)值鏈分配，可以保證一個(gè)品牌擺出堂堂之陣，基本立于不敗之地，卻未必保證一戰(zhàn)而勝。擊潰敵軍，在于出奇制勝，搶奪占有率，也在于促銷手段是否運(yùn)用到了極致。

　　1、搶占聚劃算與京東團(tuán)購高地。

　　有些品牌更關(guān)注平銷，也就是認(rèn)為聚劃算是一個(gè)透支品牌力的平臺(tái)，然而，從競爭相對很激烈的小家電來看，國內(nèi)知名的幾大品牌：美的、九陽、蘇泊爾都對聚劃算坑位爭奪的非常激烈。

　　聚劃算很難靠單一旗艦店的推進(jìn)，哪個(gè)旗艦店可以在一個(gè)大類目下天天都能拿到聚劃算的位置？又有哪個(gè)單一店鋪可以在聚劃算之后持續(xù)推動(dòng)主銷單品的付費(fèi)搜索位置的搶占？沒有，這也是布局線上渠道商的重要一環(huán)。首先，經(jīng)過消費(fèi)者研究之后，拿出適應(yīng)市場的主銷產(chǎn)品，做好定價(jià)策略。第一步，盡可能的先上聚新品或者聚定制，對于線上渠道商而言，大家基本已經(jīng)認(rèn)定無法基于聚劃算盈利，而是靠聚劃算之后的持續(xù)銷售來盈利，那么渠道商的毛利要求就會(huì)降低很多，可以減去其盈利需求的5%，甚至再減去其資金、人員、倉儲(chǔ)成本的8%，這就降下13%，工廠需要在聚劃算時(shí)期拿出自己利潤的10-12%進(jìn)行補(bǔ)貼，如此，就可以將聚劃算價(jià)格拉低至常規(guī)真實(shí)售價(jià)的八折，一般的品牌也就達(dá)到了可以投入聚劃算的要求。

　　其次，聚定制或聚新品之后，需要保證該主要單品至少一個(gè)月一次的聚劃算曝光，以提升該單品的壽命周期。最后，有品牌商說我沒有那么多主銷單品啊，這就更加靠線上渠道商局部的完整性性了。如果有十個(gè)重點(diǎn)客戶，某類目之下，每個(gè)客戶每月做一此聚劃算，就會(huì)使得品牌每三天曝光一次。類似小家電、內(nèi)衣等行業(yè)，主要品牌就不是每三天曝光一次了，已經(jīng)競爭到每天都有不同的渠道商進(jìn)行著不同品類的聚劃算活動(dòng)。這才能穩(wěn)定的保證品牌在天貓的占有率。京東團(tuán)購平臺(tái)已經(jīng)逐漸類似于聚劃算。

　　2、付費(fèi)搜索位置的保證。

　　聚劃算只是提升占有率的開始，對于品牌商及渠道商沒有或者極低盈利的聚劃算平臺(tái)，不能成為銷售最大的組成部分。更為重要的，就是做好關(guān)鍵詞的付費(fèi)推廣。以直通車舉例，嬰兒童車類目，本是好孩子最強(qiáng)勢的分類，一二年好孩子也基本穩(wěn)定了較高的市場占有率，然而到了一三年，Pouch和IBilieve品牌，常年保持著在嬰兒推車中的付費(fèi)搜索位置的前幾名，結(jié)合聚劃算的組合拳，都較大的搶占了該類目的份額。我的建議，基于線上沒有專柜投放、高額導(dǎo)購員投放，品牌商可以嘗試與渠道商一起按照1:1的比例進(jìn)行關(guān)鍵單品的直通車投放，以此拉開與低端競品及缺乏營銷環(huán)節(jié)品牌的競爭門檻，隨著付費(fèi)推廣費(fèi)用的越來越高，讓部分從不給于直通車推廣的品牌望而卻步的同時(shí)，確是深諳此道的品牌，大開殺戒的好時(shí)機(jī)。

　　3、緊踏天貓、京東年度與月度大促。

　　線上營銷的各種細(xì)節(jié)的手段多種多樣，但是如果掌握了聚劃算平臺(tái)及關(guān)鍵詞付費(fèi)推廣，其實(shí)就已經(jīng)掌握了最重要的兩個(gè)殺手锏，其余的小型促銷，就基本可以放手給渠道商來完成；同時(shí)，作為以商品設(shè)計(jì)、定價(jià)及渠道價(jià)值鏈設(shè)計(jì)的品牌方，最后一個(gè)需要花巨大精力設(shè)計(jì)的，就剩下大平臺(tái)的年度及月度大促一個(gè)環(huán)節(jié)。

　　這里需要補(bǔ)充的是一點(diǎn)，不能因年度大促而嚴(yán)重拉低自己的品牌力，動(dòng)輒全場五折的做法，必定也不是長久之計(jì)，做還是要做，但是最重要的是清理不成功商品的庫存及進(jìn)行較大范圍的新商品測試，而不是拿著自己最主要的那些型號(hào)，一輪火拼，價(jià)格或許就沉到除了天貓和京東盆滿缽滿，品牌與渠道商卻無法盈利的深潭。

　　以上四個(gè)觀點(diǎn)，或許不適應(yīng)部分的非標(biāo)品類目，又或者僅僅適合這一兩年的競爭環(huán)境，文中或多有疏漏，還請真正讀完本文的閱者不吝賜教。