因?yàn)榫薮蟮膸齑鎵毫Χ黄刃獦I(yè)關(guān)門，這是2012年許多年銷售額逾千萬的電商企業(yè)面臨的慘淡結(jié)局。就在近段時(shí)間，曾經(jīng)電商行業(yè)的寵兒、被稱為凡客徒弟的維棉網(wǎng)資金鏈斷裂，基本宣告死亡。不僅B2C企業(yè)，就連凡客誠品等B2B平臺商也一度受到“壞庫存”的沖擊。
事實(shí)上，去年“雙十一”、“雙十二”的購物巔峰已經(jīng)集中考驗(yàn)了電商的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度和柔性生產(chǎn)能力，讓眾多只注重前端銷售的電商吃到了苦頭——供應(yīng)鏈不完善導(dǎo)致了大量壞庫存，即使盈利一千萬，現(xiàn)實(shí)中有些企業(yè)難有現(xiàn)金，因?yàn)殄X全被鎖在了庫存中。
不過，重壓之下的電商也逐漸孕育了一種給自己的倉庫“瘦身解壓”的供應(yīng)鏈模式——“消費(fèi)需求驅(qū)動商家”模式。其中，眼下最普遍的雛形就是用消費(fèi)需求驅(qū)動商家生產(chǎn)——預(yù)售模式，以及完全將主動權(quán)交給消費(fèi)者的“消費(fèi)需求驅(qū)動設(shè)計(jì)”。不僅如此，電商還開始謀求與更優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商進(jìn)行深度合作，將庫存壓力轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。
業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，這些探索都代表了一個(gè)趨勢：生產(chǎn)初期的訂單將越來越小。然而，如何用這些小訂單為企業(yè)產(chǎn)生大利潤，并變成可流動的現(xiàn)金呢？如何動態(tài)地分析、把控消費(fèi)需求，才能盡快調(diào)整生產(chǎn)、降低庫存壓力？電商需要選擇怎樣的供應(yīng)商進(jìn)行深度合作？只有線上才能擁有的“預(yù)售”模式，是否也存在局限和弊病？
建立預(yù)測模型
讓銷售和生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)快速聯(lián)動
錢志龍：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@著用戶需求、上下游協(xié)同響應(yīng)的一種管理機(jī)制，以前制造企業(yè)基本是圍繞年度傳統(tǒng)渠道訂貨會和大客戶訂單來生產(chǎn)。但2012年隨著外貿(mào)的走弱和傳統(tǒng)渠道的急劇萎縮，以及電商的逐年走強(qiáng)，大訂單的生產(chǎn)和銷售模式已不可持續(xù)。即使像淘寶“雙十一”此類用低價(jià)來撬動規(guī)模的方式也不再奏效。因?yàn)槠髽I(yè)雖然盈利，但賺到的錢都鎖在新的庫存里，無法變現(xiàn)。此后，企業(yè)無底線壓低成本大量推出低價(jià)低質(zhì)商品，這會打擊相當(dāng)一部分消費(fèi)者的信心。
電商的主體參與者都是小微企業(yè)，他們更應(yīng)該重視市場的需求獨(dú)特性和創(chuàng)造性，而這要從消費(fèi)者的價(jià)值發(fā)掘出發(fā)，細(xì)分市場。其中最重要的是對消費(fèi)需求的反饋速度，即“縮短供應(yīng)周期”，而非開始就壓低供應(yīng)鏈成本。因此，從大訂單模式走向小訂單的柔性生產(chǎn)，是未來電商在供應(yīng)鏈上出奇制勝的關(guān)鍵。
武凱：供應(yīng)鏈本質(zhì)是為了供應(yīng)，優(yōu)化供應(yīng)鏈應(yīng)從源頭抓起。電商可以利用“大營銷”+“大數(shù)據(jù)”建立商品的選品、運(yùn)營和銷量預(yù)測數(shù)據(jù)模型。由銷速加上可控制的人流量預(yù)測，建立商品的銷量動態(tài)預(yù)測模型；并根據(jù)混沌理論(Chaos theory)動態(tài)做出庫存滯銷預(yù)警和缺貨預(yù)警，最后進(jìn)行后繼數(shù)據(jù)訓(xùn)練和修正模型。
以上做法能進(jìn)一步解決目前電商對于在商品生產(chǎn)下單數(shù)量上人工經(jīng)驗(yàn)判斷失誤的現(xiàn)象，因?yàn)檫@個(gè)模型的輸入基于消費(fèi)者需求驅(qū)動商品生產(chǎn)，而非負(fù)責(zé)進(jìn)貨的決策者采用傳統(tǒng)的“一拍腦門”模式?jīng)Q定進(jìn)多少貨。如此，商家必須先建立試銷期，測出購買量測量銷速，同時(shí)參考店鋪的轉(zhuǎn)化率，即進(jìn)鋪人數(shù)與下單人數(shù)的比例，以及品類運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)系數(shù)，最后來校正結(jié)果。
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