在2014中國版財富500強榜單中，零售企業(yè)共有31家， 其中永輝超市以營收305.43億元領(lǐng)銜超市業(yè)態(tài)。
這種在業(yè)界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創(chuàng)新分不開的，而這些創(chuàng)新也不僅僅是其對待消費者的方式，更體現(xiàn)在永輝超市對“內(nèi)部客戶”的激勵機制和滿足。
道理很簡單，一線員工如果自己都不高興，他怎么可能對顧客好呢？永輝的成功正是因為他解決了讓一線員工高興這個還沒被眾多企業(yè)放在重要位置的管理常識。永輝超市采取的合伙制是在和員工溝通，在品類、柜臺、部門達到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤額
后，由企業(yè)和員工進行收益分成。其中，對于一些店鋪，甚至可能出現(xiàn)無基礎(chǔ)銷售額的要求。在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開，這都是有過的。
一線員工合伙制
激烈的市場競爭讓零售企業(yè)更多地關(guān)注于如何獲取外部客戶，既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業(yè)忘了她的“內(nèi)部客戶”，也就是她的員工們，甚至是一線員工
們。盡管內(nèi)部客戶給企業(yè)帶來的是“間接受益”，但他們對消費者的購買、購買行為有著不小的影響：如果非要按照數(shù)據(jù)來折算的話，那么內(nèi)部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點，還是讓80%客戶少買一點。
為此，永輝超市引入了“合伙制”，并對“合伙制”進行了革新，并通過“新式合伙人制度”給一線員工們注入了強大的活力和旺盛的斗志。
合伙人制度通常是咨詢業(yè)、金融投資業(yè)等高端行業(yè)的主要運營模式，其核心思路是通過對擁有資源的高級雇員——而非低級、底層、一線員工進行利潤分享和激勵，進而提升整個企業(yè)的業(yè)績。
不僅僅是永輝，整個超市業(yè)的一大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低的薪水，整個行業(yè)員工的流動性更是高得要命。永輝超市董事長張軒松在一次進店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什么干勁，每天上班事實上就是“當一天和尚撞一天鐘”而已。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對于網(wǎng)絡(luò)沖擊下的實體零售業(yè)來說，更是一個巨大的問題。
還有一個問題也是超市業(yè)所特有的。在超市里，瓜果 生鮮 通常都是在一進門的地方設(shè)置的，主要作用就是通過其顏色、品相等來吸引消費者進店，并由此吸引消費者在店內(nèi)行走，引發(fā)消費者的“非計劃購買欲”，進而提升消費者的客單價。可是這種理念的基礎(chǔ)假設(shè)是，店內(nèi)的 生鮮 必須非常漂亮，能讓消費者停下來、走近它、觸摸它、最后買下它——當然，這也是永輝蔬菜 生鮮 的一大賣點。
在這方面，永輝超市副總裁翁海輝說道，“如果一線員工是一種‘當一天和尚撞一天鐘’的狀態(tài)的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現(xiàn)‘往那一丟’、‘往那一砸’的現(xiàn)象，反正賣多少都和我沒關(guān)系、超市損失多少果蔬更和我沒有關(guān)系。”但是，這類受到過撞擊的果蔬通常幾個小時后就會出現(xiàn)變黑的情況，試想，顧客走到果蔬臺前，發(fā)現(xiàn)大部分都開始發(fā)黑了，他們還有心情買么？還有心情繼續(xù)逛超市么？這又會給以果蔬起家的永輝超市帶來什么樣的影響呢？
可問題在于，直接提升一線員工的收入也是不現(xiàn)實的：永輝在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大約10%的凈利潤就沒有了，況且100元對于員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。
為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買），兩年前永輝超市在執(zhí)行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運營機制的革命，即對一線員工實行“合伙人制”。
柴敏剛提道，“零售行業(yè)中很大的一個問題就是用工難，這和員工的低收入是息息相關(guān)的，一線員工要是自己都不高興，他怎么可能對顧客好呢？所以，我們就開始和員工溝通，在品類、柜臺、部門達到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤額后，由企業(yè)和員工進行收益分成。”其中，對于一些店鋪（主要是精品店），甚至可能出現(xiàn)無基礎(chǔ)銷售額的要求。“在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，在我們的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開，這都是有過的。”柴敏剛表示。
這樣一來，員工會發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入是掛鉤的，只有自己提供更出色的服務(wù)，才能得到更多的回報，因此合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的“開源”。另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費，以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國內(nèi)整個果蔬部分超過30%的損耗率的情況下，永輝只有4%至5%損耗率的原因。
柴敏剛還提道，“在合伙制下，企業(yè)的放權(quán)還不止這些，對于部門、柜臺、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。這也就避免了有人無事可干，也有人累得要死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體，極大地降低了企業(yè)的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低。”
當然，這種合伙制在永輝超市更是因“店”制宜，在一家店鋪中，既可以以部門為單位，又可以以柜臺、品類、科目為單位，是非常靈活的。對此，來自青葵投資的合伙人蔡景鐘也提出了自己的看法，“通過合伙制和一線員工進行利潤分享是很有創(chuàng)意的，但是這會不會導(dǎo)致員工的短期行為呢？”也正是為了避免這種可預(yù)見的短期行為，超市總部會每個月都對這些“項目組”進行跟進和溝通，每個季度進行分析和目標調(diào)整，以得到更高效的團隊和成果。
專業(yè)買手股權(quán)激勵
在一線員工中，企業(yè)還有一些具有專才的重要一線員工，而對于永輝來說，其中最重要的就是和 生鮮 相關(guān)的這部分，于是在合伙制之上，永輝又對這些專才買手們進行了更大的利益分享——股權(quán)激勵。
買手就是永輝超市在供應(yīng)鏈底端的代理人，對于買手來說，經(jīng)過多年的探索，他們對于當?shù)氐牟似肥欠浅Ｊ煜さ摹Υ耍Ｖ萦垒x現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理林忠波舉例道，“比如到底什么時候收的菜，才能保持更長時間的新鮮度？也許四、五月份要在凌晨收菜，六、七月份就得趕在天亮前收菜，而八、九月份就必須要在前一天晚上收菜，這些知識和經(jīng)驗都是永輝和買手們在多年的試錯后得來的，而且不同的菜品、不同地區(qū)的相關(guān)知識又都是不同的。”
由于買手們熟悉村鎮(zhèn)的情況，又對菜品的各種特征了如指掌，這使得他們的工作非常容易開展，但同時，這也容易導(dǎo)致買手們被其他企業(yè)所覬覦、以更高的薪水挖走，因此，永輝面臨的最重要的問題就是保證買手團隊的穩(wěn)定性。這里，永輝做的就不僅僅是合伙人制度了，永輝將合伙人制度跨上了一個新臺階，通過合伙人制，向買手們發(fā)放股權(quán)激勵，借此將他們穩(wěn)固在企業(yè)的周圍，這也可以理解為是一種“更高級的合伙制”。
在永輝超市位于福建省福州市閩侯縣竹岐鄉(xiāng)汶洲村的果蔬合作社，負責汶洲村的買手告訴記者，他已經(jīng)在永輝工作10年了。“這一切都得益于我們的股權(quán)激勵制度。”林忠波說，“如果只用工資來維系住買手們，那么明天另一家企業(yè)只要開個更高的價格，這個買手就跑掉了，這正是我們多年來的經(jīng)驗。為此，我們用股權(quán)激勵將他們維系在企業(yè)周邊，效果也是顯而易見的。”
而除了和這些企業(yè)的內(nèi)部員工建立中、高層級的合伙制外，事實上，永輝超市更和當?shù)氐霓r(nóng)戶建立了一種類似“合伙人制度”的合作。對此，林忠波提道，“和農(nóng)戶簽署合作協(xié)議是法律基礎(chǔ)，但是法律永遠都是底線，經(jīng)過十幾年的探索和沉淀，我們發(fā)現(xiàn)和農(nóng)戶間最重要的是‘信任’二字”。在多年的合作后，永輝得到了一批忠實的合作伙伴，這也就成為了永輝超市在果蔬方面的核心競爭力，這些也就是永輝和農(nóng)戶間類似于“合伙人制”所帶來的優(yōu)勢。
當然，外部客戶才會給企業(yè)帶來直接收入，因此，無論是合伙制還是買手制，這些離消費者還都有“最后一公里”的距離，更能讓消費者記住的還是店鋪內(nèi)的體驗。
在一線員工“合伙人制”的幫助下，微笑的永輝人幫助永輝搶占了體驗的第一步；下一步，永輝打算進一步提升店內(nèi)的聚客能力，其中重要的一點就是和企業(yè)的“ 生鮮 ”結(jié)合起來。
顯然，零售業(yè)的一切歸根到底就是“人”，企業(yè)不能僅僅關(guān)注于如何招攬外部顧客，更要思考如何善待我們的內(nèi)部客戶，畢竟他們才是真正提供面對面服務(wù)的人員，他們要是不高興，消費者只會更不高興。
永輝超市的新“體驗”業(yè)務(wù)
消費者被 生鮮 吸引進店不假，但是這并不代表消費者會“用好”這些 生鮮 產(chǎn)品，因此，教會顧客某種 生鮮 產(chǎn)品的烹飪方法，事實上就是在增加新的利潤點。
為此，永輝打算在店內(nèi)開辟一個新“業(yè)務(wù)”，就是邀請那些有烹飪竅門、特長的主婦們來到店中，和大家一起分享某種菜肴的制作方法，這種色香味俱全的體驗毫無疑問會吸引主婦們的味蕾，更可以引發(fā)她們豐富的想像力，并從賣場中的商品表演中得到一些“購買靈感”。
除此之外，永輝還在考慮推出更多類似的體驗服務(wù)。比如，在每個店鋪中拿出幾個平方米，給那些有“專業(yè)技能”的人士，這些技能可以包括修鞋、配鑰匙、縫補、換拉鎖等等。通過這些服務(wù)，也可以把一些顧客吸引到店中，即使是免費服務(wù)都沒有關(guān)系，因為這點成本只需要顧客在離開時候順手買瓶水、為第二天的早餐買個面包或一盒牛奶就都有了。
這種在業(yè)界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創(chuàng)新分不開的，而這些創(chuàng)新也不僅僅是其對待消費者的方式，更體現(xiàn)在永輝超市對“內(nèi)部客戶”的激勵機制和滿足。
道理很簡單，一線員工如果自己都不高興，他怎么可能對顧客好呢？永輝的成功正是因為他解決了讓一線員工高興這個還沒被眾多企業(yè)放在重要位置的管理常識。永輝超市采取的合伙制是在和員工溝通，在品類、柜臺、部門達到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤額
后，由企業(yè)和員工進行收益分成。其中，對于一些店鋪，甚至可能出現(xiàn)無基礎(chǔ)銷售額的要求。在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開，這都是有過的。
一線員工合伙制
激烈的市場競爭讓零售企業(yè)更多地關(guān)注于如何獲取外部客戶，既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業(yè)忘了她的“內(nèi)部客戶”，也就是她的員工們，甚至是一線員工
們。盡管內(nèi)部客戶給企業(yè)帶來的是“間接受益”，但他們對消費者的購買、購買行為有著不小的影響：如果非要按照數(shù)據(jù)來折算的話，那么內(nèi)部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點，還是讓80%客戶少買一點。
為此，永輝超市引入了“合伙制”，并對“合伙制”進行了革新，并通過“新式合伙人制度”給一線員工們注入了強大的活力和旺盛的斗志。
合伙人制度通常是咨詢業(yè)、金融投資業(yè)等高端行業(yè)的主要運營模式，其核心思路是通過對擁有資源的高級雇員——而非低級、底層、一線員工進行利潤分享和激勵，進而提升整個企業(yè)的業(yè)績。
不僅僅是永輝，整個超市業(yè)的一大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低的薪水，整個行業(yè)員工的流動性更是高得要命。永輝超市董事長張軒松在一次進店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什么干勁，每天上班事實上就是“當一天和尚撞一天鐘”而已。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對于網(wǎng)絡(luò)沖擊下的實體零售業(yè)來說，更是一個巨大的問題。
還有一個問題也是超市業(yè)所特有的。在超市里，瓜果 生鮮 通常都是在一進門的地方設(shè)置的，主要作用就是通過其顏色、品相等來吸引消費者進店，并由此吸引消費者在店內(nèi)行走，引發(fā)消費者的“非計劃購買欲”，進而提升消費者的客單價。可是這種理念的基礎(chǔ)假設(shè)是，店內(nèi)的 生鮮 必須非常漂亮，能讓消費者停下來、走近它、觸摸它、最后買下它——當然，這也是永輝蔬菜 生鮮 的一大賣點。
在這方面，永輝超市副總裁翁海輝說道，“如果一線員工是一種‘當一天和尚撞一天鐘’的狀態(tài)的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現(xiàn)‘往那一丟’、‘往那一砸’的現(xiàn)象，反正賣多少都和我沒關(guān)系、超市損失多少果蔬更和我沒有關(guān)系。”但是，這類受到過撞擊的果蔬通常幾個小時后就會出現(xiàn)變黑的情況，試想，顧客走到果蔬臺前，發(fā)現(xiàn)大部分都開始發(fā)黑了，他們還有心情買么？還有心情繼續(xù)逛超市么？這又會給以果蔬起家的永輝超市帶來什么樣的影響呢？
可問題在于，直接提升一線員工的收入也是不現(xiàn)實的：永輝在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大約10%的凈利潤就沒有了，況且100元對于員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。
為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買），兩年前永輝超市在執(zhí)行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運營機制的革命，即對一線員工實行“合伙人制”。
柴敏剛提道，“零售行業(yè)中很大的一個問題就是用工難，這和員工的低收入是息息相關(guān)的，一線員工要是自己都不高興，他怎么可能對顧客好呢？所以，我們就開始和員工溝通，在品類、柜臺、部門達到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤額后，由企業(yè)和員工進行收益分成。”其中，對于一些店鋪（主要是精品店），甚至可能出現(xiàn)無基礎(chǔ)銷售額的要求。“在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，在我們的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開，這都是有過的。”柴敏剛表示。
這樣一來，員工會發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入是掛鉤的，只有自己提供更出色的服務(wù)，才能得到更多的回報，因此合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的“開源”。另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費，以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國內(nèi)整個果蔬部分超過30%的損耗率的情況下，永輝只有4%至5%損耗率的原因。
柴敏剛還提道，“在合伙制下，企業(yè)的放權(quán)還不止這些，對于部門、柜臺、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。這也就避免了有人無事可干，也有人累得要死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體，極大地降低了企業(yè)的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低。”
當然，這種合伙制在永輝超市更是因“店”制宜，在一家店鋪中，既可以以部門為單位，又可以以柜臺、品類、科目為單位，是非常靈活的。對此，來自青葵投資的合伙人蔡景鐘也提出了自己的看法，“通過合伙制和一線員工進行利潤分享是很有創(chuàng)意的，但是這會不會導(dǎo)致員工的短期行為呢？”也正是為了避免這種可預(yù)見的短期行為，超市總部會每個月都對這些“項目組”進行跟進和溝通，每個季度進行分析和目標調(diào)整，以得到更高效的團隊和成果。
專業(yè)買手股權(quán)激勵
在一線員工中，企業(yè)還有一些具有專才的重要一線員工，而對于永輝來說，其中最重要的就是和 生鮮 相關(guān)的這部分，于是在合伙制之上，永輝又對這些專才買手們進行了更大的利益分享——股權(quán)激勵。
買手就是永輝超市在供應(yīng)鏈底端的代理人，對于買手來說，經(jīng)過多年的探索，他們對于當?shù)氐牟似肥欠浅Ｊ煜さ摹Υ耍Ｖ萦垒x現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理林忠波舉例道，“比如到底什么時候收的菜，才能保持更長時間的新鮮度？也許四、五月份要在凌晨收菜，六、七月份就得趕在天亮前收菜，而八、九月份就必須要在前一天晚上收菜，這些知識和經(jīng)驗都是永輝和買手們在多年的試錯后得來的，而且不同的菜品、不同地區(qū)的相關(guān)知識又都是不同的。”
由于買手們熟悉村鎮(zhèn)的情況，又對菜品的各種特征了如指掌，這使得他們的工作非常容易開展，但同時，這也容易導(dǎo)致買手們被其他企業(yè)所覬覦、以更高的薪水挖走，因此，永輝面臨的最重要的問題就是保證買手團隊的穩(wěn)定性。這里，永輝做的就不僅僅是合伙人制度了，永輝將合伙人制度跨上了一個新臺階，通過合伙人制，向買手們發(fā)放股權(quán)激勵，借此將他們穩(wěn)固在企業(yè)的周圍，這也可以理解為是一種“更高級的合伙制”。
在永輝超市位于福建省福州市閩侯縣竹岐鄉(xiāng)汶洲村的果蔬合作社，負責汶洲村的買手告訴記者，他已經(jīng)在永輝工作10年了。“這一切都得益于我們的股權(quán)激勵制度。”林忠波說，“如果只用工資來維系住買手們，那么明天另一家企業(yè)只要開個更高的價格，這個買手就跑掉了，這正是我們多年來的經(jīng)驗。為此，我們用股權(quán)激勵將他們維系在企業(yè)周邊，效果也是顯而易見的。”
而除了和這些企業(yè)的內(nèi)部員工建立中、高層級的合伙制外，事實上，永輝超市更和當?shù)氐霓r(nóng)戶建立了一種類似“合伙人制度”的合作。對此，林忠波提道，“和農(nóng)戶簽署合作協(xié)議是法律基礎(chǔ)，但是法律永遠都是底線，經(jīng)過十幾年的探索和沉淀，我們發(fā)現(xiàn)和農(nóng)戶間最重要的是‘信任’二字”。在多年的合作后，永輝得到了一批忠實的合作伙伴，這也就成為了永輝超市在果蔬方面的核心競爭力，這些也就是永輝和農(nóng)戶間類似于“合伙人制”所帶來的優(yōu)勢。
當然，外部客戶才會給企業(yè)帶來直接收入，因此，無論是合伙制還是買手制，這些離消費者還都有“最后一公里”的距離，更能讓消費者記住的還是店鋪內(nèi)的體驗。
在一線員工“合伙人制”的幫助下，微笑的永輝人幫助永輝搶占了體驗的第一步；下一步，永輝打算進一步提升店內(nèi)的聚客能力，其中重要的一點就是和企業(yè)的“ 生鮮 ”結(jié)合起來。
顯然，零售業(yè)的一切歸根到底就是“人”，企業(yè)不能僅僅關(guān)注于如何招攬外部顧客，更要思考如何善待我們的內(nèi)部客戶，畢竟他們才是真正提供面對面服務(wù)的人員，他們要是不高興，消費者只會更不高興。
永輝超市的新“體驗”業(yè)務(wù)
消費者被 生鮮 吸引進店不假，但是這并不代表消費者會“用好”這些 生鮮 產(chǎn)品，因此，教會顧客某種 生鮮 產(chǎn)品的烹飪方法，事實上就是在增加新的利潤點。
為此，永輝打算在店內(nèi)開辟一個新“業(yè)務(wù)”，就是邀請那些有烹飪竅門、特長的主婦們來到店中，和大家一起分享某種菜肴的制作方法，這種色香味俱全的體驗毫無疑問會吸引主婦們的味蕾，更可以引發(fā)她們豐富的想像力，并從賣場中的商品表演中得到一些“購買靈感”。
除此之外，永輝還在考慮推出更多類似的體驗服務(wù)。比如，在每個店鋪中拿出幾個平方米，給那些有“專業(yè)技能”的人士，這些技能可以包括修鞋、配鑰匙、縫補、換拉鎖等等。通過這些服務(wù)，也可以把一些顧客吸引到店中，即使是免費服務(wù)都沒有關(guān)系，因為這點成本只需要顧客在離開時候順手買瓶水、為第二天的早餐買個面包或一盒牛奶就都有了。
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本文來源： 看永輝如何全員老板制打造生鮮競爭力
