前海人壽以“財(cái)大氣粗”的架勢(shì)連續(xù)舉牌后，并沒(méi)有行使“股東積極主義”的權(quán)利，反而突然銷聲匿跡了，給市場(chǎng)留下了充分的遐想空間。此刻，前海人壽究竟想坐享“抄底”收益的永久性平靜呢？還是重復(fù)一次此前動(dòng)作，只是謀求 萬(wàn)科 控制權(quán)“暴風(fēng)雨前”的片刻平靜？ 萬(wàn)科 自然坐不住了。近期報(bào)道稱， 萬(wàn)科 董事局主席王石與總裁郁亮與華潤(rùn)決策層“非正式會(huì)面”，希望聯(lián)手應(yīng)對(duì)這一局面。
即便前海人壽不謀求控股地位，僅充當(dāng)財(cái)務(wù)投資人角色， 萬(wàn)科 也深知，在資本市場(chǎng)和房地產(chǎn)發(fā)展20多年后，類似于前海人壽這等精明的、擅長(zhǎng)資本運(yùn)作的大鱷或門(mén)口“野蠻人”多了去，維持了15年的 萬(wàn)科 股權(quán)平衡結(jié)構(gòu)，也到了要革新的時(shí)候了。15年前， 萬(wàn)科 之所以引入央企背景的華潤(rùn)，一方面固然出于“背靠大樹(shù)好乘涼”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略考慮，特別是要在房地產(chǎn)領(lǐng)域謀求“大而強(qiáng)”；另一方面，華潤(rùn)大股東的地位和始終未“僭越”（不參與 萬(wàn)科 經(jīng)營(yíng)決策）的承諾，也筑起了擊退門(mén)口野蠻人的護(hù)城河。
大股東不干預(yù)、股權(quán)極度分散，意味著職業(yè)經(jīng)理人組成的管理層和公司員工擁有實(shí)際控制權(quán)，這是 萬(wàn)科 平臺(tái)優(yōu)越并吸引社會(huì)精英紛紛加入的主要原因。大家公認(rèn)， 萬(wàn)科 是最具精英意識(shí)和職業(yè)精神的房企，每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人都有充分的空間“獨(dú)當(dāng)一面”，而不會(huì)出現(xiàn)不懂業(yè)務(wù)的大股東或控股股東，肆意干涉經(jīng)理人決策的“非職業(yè)”現(xiàn)象。這也是 萬(wàn)科 前三次成功轉(zhuǎn)型、“行業(yè)老大”地位10年不倒的主要原因。
過(guò)去10多年，是我國(guó)房地產(chǎn)發(fā)展的“增量時(shí)代”，房?jī)r(jià)和需求單邊上揚(yáng)，但凡拿到地和建成房子的房企，都能獲得其他行業(yè)難以企及的利潤(rùn)（毛利率和凈利率分別在40%和20%左右）。在此期間，高杠桿是房企共同特征，找錢(qián)是主要任務(wù)，資產(chǎn)負(fù)債率低于75%的很少。2011年信貸緊縮后，房企紛紛走上成本高達(dá)10%以上的“影子融資”之路，就連 萬(wàn)科 也不例外，資本依賴可見(jiàn)一斑。
盡管有 萬(wàn)科 管理層的人力貢獻(xiàn)，但順應(yīng)時(shí)代無(wú)疑是 萬(wàn)科 能成功變身行業(yè)龍頭的精髓。無(wú)論專注于住宅的產(chǎn)品定位，還是奉行簡(jiǎn)單復(fù)制和快速周轉(zhuǎn)的經(jīng)營(yíng)模式，或“努力做到三個(gè)最受歡迎”（最受消費(fèi)者歡迎、最受投資者歡迎、最受員工歡迎）的企業(yè)定位，無(wú)不都在順應(yīng)和適應(yīng)“資本為王”的時(shí)代。掌握了資本，就意味著規(guī)模和利潤(rùn)，資本支持下的“囤地”模式盈利更可觀，而人力資源則退后了。
隨著新房開(kāi)發(fā)空間見(jiàn)頂，向存量時(shí)代的輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型的時(shí)代開(kāi)啟。比如，向行業(yè)下游的社區(qū)服務(wù)（物業(yè)管理、社區(qū)醫(yī)療和教育、社區(qū)金融）轉(zhuǎn)型，向“互聯(lián)網(wǎng)+房地產(chǎn)”（如社區(qū)O2O、電子商務(wù)）或“房地產(chǎn)+金融”（如REITs）轉(zhuǎn)型等。值得注意的是，輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的“藍(lán)海”在業(yè)已存在的240多億平方米的城鎮(zhèn)存量住宅中，對(duì)資金資本的依賴瞬間下降了，而對(duì)人力資本的需求驟然上升。但是，相對(duì)于重資產(chǎn)開(kāi)發(fā)，以輸出服務(wù)為主要內(nèi)容輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型則要艱難得多。特別在服務(wù)交易所需的法律信用架構(gòu)還不健全的情況下。因此，盡管產(chǎn)業(yè)鏈下游被認(rèn)為是轉(zhuǎn)型的“藍(lán)海”，但直到目前也沒(méi)有浮現(xiàn)出成熟的盈利模式、可觀的現(xiàn)金流，特別是足以匹敵新房開(kāi)發(fā)的利潤(rùn)率。
因此，包括 萬(wàn)科 在內(nèi)，龍頭房企轉(zhuǎn)型頗為坎坷，王石接連發(fā)出“下一個(gè)倒下的可能是 萬(wàn)科 ”的警示。在房地產(chǎn)行業(yè)長(zhǎng)周期下行的背景下，用 萬(wàn)科 總裁郁亮的話來(lái)講，就是“誰(shuí)再‘拼規(guī)模’，誰(shuí)就死的更快”。因此，這就對(duì)企業(yè)管理層的人力資本提出了更高的要求，特別是在順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和知識(shí)型企業(yè)涌現(xiàn)的趨勢(shì)下推進(jìn)轉(zhuǎn)型，門(mén)口“野蠻人”也正是看到了轉(zhuǎn)型下的估值抬升。
在資本市場(chǎng)“一股獨(dú)大”的游戲規(guī)則下，對(duì) 萬(wàn)科 這樣的股權(quán)極度分散的公司來(lái)說(shuō)，管理層再怎么努力轉(zhuǎn)型，很可能“賺著職業(yè)經(jīng)理人的薪資，操著大股東的心”。資本盡管對(duì)于轉(zhuǎn)型的貢獻(xiàn)不大，卻可通過(guò)資本收購(gòu)，輕而易舉地攫取轉(zhuǎn)型紅利。為此，在開(kāi)始探索轉(zhuǎn)型之時(shí)， 萬(wàn)科 也開(kāi)啟了股權(quán)結(jié)構(gòu)的再造，最典型的就是“事業(yè)合伙人”制，即包括管理層在內(nèi)的公司員工組成事業(yè)合伙人（深圳盈安財(cái)務(wù)顧問(wèn)企業(yè)），在二級(jí)市場(chǎng)購(gòu)入公司股票，成為企業(yè)重要股東。
這種機(jī)制意在讓職業(yè)團(tuán)隊(duì)致力于企業(yè)轉(zhuǎn)型的同時(shí)，對(duì)等分享轉(zhuǎn)型的利益。但是，股權(quán)極度分散的結(jié)構(gòu)，難以防備資本雄厚的門(mén)口“野蠻人”，以認(rèn)可的規(guī)則獲得控股。因此， 萬(wàn)科 不得不進(jìn)一步再造公司治理和股權(quán)結(jié)構(gòu)。6月，董事會(huì)通過(guò)物業(yè)市場(chǎng)化及事業(yè)合伙人機(jī)制議案，加速 萬(wàn)科 物業(yè)市場(chǎng)化輸出、分拆上市及引入事業(yè)合伙人制度，通過(guò)分散業(yè)務(wù)和平臺(tái)、提高合伙人占比，限制外來(lái)資本的控制范圍。
未來(lái)，從物業(yè)管理入手，延伸到社區(qū)教育、醫(yī)療等社區(qū)配套， 萬(wàn)科 未來(lái)將形成物業(yè)、養(yǎng)老和醫(yī)療、物流、酒店和度假等五大板塊，并都將以事業(yè)合伙人制、獨(dú)立并分拆上市的形式推進(jìn)轉(zhuǎn)型。這不僅能阻擋門(mén)口“野蠻人”，還能以有效的“投入-產(chǎn)出”平衡，激勵(lì)管理層推進(jìn)轉(zhuǎn)型，這或?qū)⑹欠科笪磥?lái)轉(zhuǎn)型的方向。
即便前海人壽不謀求控股地位，僅充當(dāng)財(cái)務(wù)投資人角色， 萬(wàn)科 也深知，在資本市場(chǎng)和房地產(chǎn)發(fā)展20多年后，類似于前海人壽這等精明的、擅長(zhǎng)資本運(yùn)作的大鱷或門(mén)口“野蠻人”多了去，維持了15年的 萬(wàn)科 股權(quán)平衡結(jié)構(gòu)，也到了要革新的時(shí)候了。15年前， 萬(wàn)科 之所以引入央企背景的華潤(rùn)，一方面固然出于“背靠大樹(shù)好乘涼”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略考慮，特別是要在房地產(chǎn)領(lǐng)域謀求“大而強(qiáng)”；另一方面，華潤(rùn)大股東的地位和始終未“僭越”（不參與 萬(wàn)科 經(jīng)營(yíng)決策）的承諾，也筑起了擊退門(mén)口野蠻人的護(hù)城河。
大股東不干預(yù)、股權(quán)極度分散，意味著職業(yè)經(jīng)理人組成的管理層和公司員工擁有實(shí)際控制權(quán)，這是 萬(wàn)科 平臺(tái)優(yōu)越并吸引社會(huì)精英紛紛加入的主要原因。大家公認(rèn)， 萬(wàn)科 是最具精英意識(shí)和職業(yè)精神的房企，每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人都有充分的空間“獨(dú)當(dāng)一面”，而不會(huì)出現(xiàn)不懂業(yè)務(wù)的大股東或控股股東，肆意干涉經(jīng)理人決策的“非職業(yè)”現(xiàn)象。這也是 萬(wàn)科 前三次成功轉(zhuǎn)型、“行業(yè)老大”地位10年不倒的主要原因。
過(guò)去10多年，是我國(guó)房地產(chǎn)發(fā)展的“增量時(shí)代”，房?jī)r(jià)和需求單邊上揚(yáng)，但凡拿到地和建成房子的房企，都能獲得其他行業(yè)難以企及的利潤(rùn)（毛利率和凈利率分別在40%和20%左右）。在此期間，高杠桿是房企共同特征，找錢(qián)是主要任務(wù)，資產(chǎn)負(fù)債率低于75%的很少。2011年信貸緊縮后，房企紛紛走上成本高達(dá)10%以上的“影子融資”之路，就連 萬(wàn)科 也不例外，資本依賴可見(jiàn)一斑。
盡管有 萬(wàn)科 管理層的人力貢獻(xiàn)，但順應(yīng)時(shí)代無(wú)疑是 萬(wàn)科 能成功變身行業(yè)龍頭的精髓。無(wú)論專注于住宅的產(chǎn)品定位，還是奉行簡(jiǎn)單復(fù)制和快速周轉(zhuǎn)的經(jīng)營(yíng)模式，或“努力做到三個(gè)最受歡迎”（最受消費(fèi)者歡迎、最受投資者歡迎、最受員工歡迎）的企業(yè)定位，無(wú)不都在順應(yīng)和適應(yīng)“資本為王”的時(shí)代。掌握了資本，就意味著規(guī)模和利潤(rùn)，資本支持下的“囤地”模式盈利更可觀，而人力資源則退后了。
隨著新房開(kāi)發(fā)空間見(jiàn)頂，向存量時(shí)代的輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型的時(shí)代開(kāi)啟。比如，向行業(yè)下游的社區(qū)服務(wù)（物業(yè)管理、社區(qū)醫(yī)療和教育、社區(qū)金融）轉(zhuǎn)型，向“互聯(lián)網(wǎng)+房地產(chǎn)”（如社區(qū)O2O、電子商務(wù)）或“房地產(chǎn)+金融”（如REITs）轉(zhuǎn)型等。值得注意的是，輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的“藍(lán)海”在業(yè)已存在的240多億平方米的城鎮(zhèn)存量住宅中，對(duì)資金資本的依賴瞬間下降了，而對(duì)人力資本的需求驟然上升。但是，相對(duì)于重資產(chǎn)開(kāi)發(fā)，以輸出服務(wù)為主要內(nèi)容輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型則要艱難得多。特別在服務(wù)交易所需的法律信用架構(gòu)還不健全的情況下。因此，盡管產(chǎn)業(yè)鏈下游被認(rèn)為是轉(zhuǎn)型的“藍(lán)海”，但直到目前也沒(méi)有浮現(xiàn)出成熟的盈利模式、可觀的現(xiàn)金流，特別是足以匹敵新房開(kāi)發(fā)的利潤(rùn)率。
因此，包括 萬(wàn)科 在內(nèi)，龍頭房企轉(zhuǎn)型頗為坎坷，王石接連發(fā)出“下一個(gè)倒下的可能是 萬(wàn)科 ”的警示。在房地產(chǎn)行業(yè)長(zhǎng)周期下行的背景下，用 萬(wàn)科 總裁郁亮的話來(lái)講，就是“誰(shuí)再‘拼規(guī)模’，誰(shuí)就死的更快”。因此，這就對(duì)企業(yè)管理層的人力資本提出了更高的要求，特別是在順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和知識(shí)型企業(yè)涌現(xiàn)的趨勢(shì)下推進(jìn)轉(zhuǎn)型，門(mén)口“野蠻人”也正是看到了轉(zhuǎn)型下的估值抬升。
在資本市場(chǎng)“一股獨(dú)大”的游戲規(guī)則下，對(duì) 萬(wàn)科 這樣的股權(quán)極度分散的公司來(lái)說(shuō)，管理層再怎么努力轉(zhuǎn)型，很可能“賺著職業(yè)經(jīng)理人的薪資，操著大股東的心”。資本盡管對(duì)于轉(zhuǎn)型的貢獻(xiàn)不大，卻可通過(guò)資本收購(gòu)，輕而易舉地攫取轉(zhuǎn)型紅利。為此，在開(kāi)始探索轉(zhuǎn)型之時(shí)， 萬(wàn)科 也開(kāi)啟了股權(quán)結(jié)構(gòu)的再造，最典型的就是“事業(yè)合伙人”制，即包括管理層在內(nèi)的公司員工組成事業(yè)合伙人（深圳盈安財(cái)務(wù)顧問(wèn)企業(yè)），在二級(jí)市場(chǎng)購(gòu)入公司股票，成為企業(yè)重要股東。
這種機(jī)制意在讓職業(yè)團(tuán)隊(duì)致力于企業(yè)轉(zhuǎn)型的同時(shí)，對(duì)等分享轉(zhuǎn)型的利益。但是，股權(quán)極度分散的結(jié)構(gòu)，難以防備資本雄厚的門(mén)口“野蠻人”，以認(rèn)可的規(guī)則獲得控股。因此， 萬(wàn)科 不得不進(jìn)一步再造公司治理和股權(quán)結(jié)構(gòu)。6月，董事會(huì)通過(guò)物業(yè)市場(chǎng)化及事業(yè)合伙人機(jī)制議案，加速 萬(wàn)科 物業(yè)市場(chǎng)化輸出、分拆上市及引入事業(yè)合伙人制度，通過(guò)分散業(yè)務(wù)和平臺(tái)、提高合伙人占比，限制外來(lái)資本的控制范圍。
未來(lái)，從物業(yè)管理入手，延伸到社區(qū)教育、醫(yī)療等社區(qū)配套， 萬(wàn)科 未來(lái)將形成物業(yè)、養(yǎng)老和醫(yī)療、物流、酒店和度假等五大板塊，并都將以事業(yè)合伙人制、獨(dú)立并分拆上市的形式推進(jìn)轉(zhuǎn)型。這不僅能阻擋門(mén)口“野蠻人”，還能以有效的“投入-產(chǎn)出”平衡，激勵(lì)管理層推進(jìn)轉(zhuǎn)型，這或?qū)⑹欠科笪磥?lái)轉(zhuǎn)型的方向。
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