勞氏公司(Laws)是美國第二大家居裝飾用品連鎖店，一直以來生活在業(yè)界排名第一的家居貨棧(Home Depot)的“陰影”下。美國《財富》雜志曾這樣形容：許多人把勞氏視為“窮人版”的家居貨棧。巧合的是，兩個“世仇”的當(dāng)家人的名字都叫“羅伯特”。
雖然名字相同，但二人仍有許多差異。家居貨棧的董事長兼CEO羅伯特·奈德里是通用電氣長期的明星，2000年底因為沒有從韋爾奇手上拿過接力棒才轉(zhuǎn)而接任家居貨棧的CEO。入駐家居貨棧3年多，擁有MBA學(xué)位的奈德里相信大刀闊斧的直覺和勇氣，與通用電氣的風(fēng)格如出一轍。而勞氏的董事長兼CEO羅伯特·提爾曼，雖然在業(yè)界廣受尊敬，但在外界卻沒有什么名氣。大學(xué)輟學(xué)之后，他就加入了勞氏，從搬貨的店員開始一路慢慢爬升到CEO的位子，今年已經(jīng)66歲的他把自己2/3的人生都奉獻(xiàn)給了勞氏，但是他的年薪卻比奈德里足足少了1000萬美元。
于是，家居貨棧和勞氏的“戰(zhàn)爭”，就變成了這兩個羅伯特之間的“戰(zhàn)爭”，二人將兩個連鎖企業(yè)的競爭上升到兩種不同管理哲學(xué)和經(jīng)營策略上的較量。從各方的表現(xiàn)來看，勞氏漸漸地更勝一籌，在2004年美國《商業(yè)周刊》表現(xiàn)優(yōu)異的50大企業(yè)排名中，勞氏更是超越了家居貨棧躋身第九名。勞氏的羅伯特采用了什么戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)先于家居客棧的羅伯特的呢？
定位女性 顧客
在提爾曼讓勞氏突破困境、獲得豐收所采取的經(jīng)營策略中，有一個看似無厘頭卻十分奏效的決定：將勞氏的目標(biāo) 顧客 轉(zhuǎn)移到女性 顧客 身上。
家居裝飾裝修、五金用品，這些都是感覺上只有男性才感興趣的產(chǎn)品，因此，家居貨棧把目標(biāo) 顧客 放在了男性消費者以及建筑裝飾業(yè)專業(yè)人士的身上。但是幾年前，勞氏深入 顧客 研究后發(fā)現(xiàn)，跟家居裝潢相關(guān)的決定，尤其是大型消費，比如更換地板、裝修浴室等，80%是由女性提出。這個發(fā)現(xiàn)，讓提爾曼扭轉(zhuǎn)了勞氏前進(jìn)的車頭，公司針對女性 顧客 進(jìn)行再研究后，又有了新的發(fā)現(xiàn)：女性不喜歡到感覺上像傳統(tǒng)五金材料行的店面，她們偏好寬敞、干凈、明亮、美觀、舒適的店面，一方面不會撞到產(chǎn)品或別人，另一方面有余地退后一步仔細(xì)觀看產(chǎn)品。此外，女性還喜歡有更多的產(chǎn)品選擇，尤其是高價位、精設(shè)計的商品。根據(jù)這些結(jié)果，提爾曼要求重新打扮店面，加寬走道、讓公司空氣更流通、設(shè)計店面外觀、增加更多設(shè)計師品牌，這些做法，只為了更迎合女性消費者的口味。
果然，這種柔性策略奏效了，過去女性只占勞氏 顧客 的1/10，到2002年，這個數(shù)字已經(jīng)增加到1/2。2004年8月，勞氏第二季度的營收增加了18％。
數(shù)據(jù)分析更勝一籌
對提爾曼來說，他對勞氏所做的一切決定都不是偶然的，所有的招式和策略，都以詳盡的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。
勞氏會從每家分店收集資料，然后使用軟件整理分析，每個星期，公司將會統(tǒng)計研究以各種方式銷售的資料。與家居貨棧的仗打得越激烈，提爾曼就越需要了解自己的 顧客 需要什么樣的產(chǎn)品。掌握了準(zhǔn)確詳盡的資料后，公司便可以描繪出每種產(chǎn)品的銷售史，包括利潤多少、擺放在哪個區(qū)域、如何最容易吸引 顧客 注意力、哪個季節(jié)賣得最好等，同時付出更多的行銷心思。在大型商品旁邊擺放小型商品，是提爾曼根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)歸納出的一條陳設(shè)準(zhǔn)則，例如冰箱的旁邊擺放果汁機(jī)，公司希望上門購買冰箱的 顧客 ，最后買的不只是冰箱，還能順便捎上放在附近的其他小商品。提爾曼還發(fā)現(xiàn)，更廣闊的店面空間策略，可以刺激產(chǎn)品的銷售量。
全職員工才有優(yōu)質(zhì)服務(wù)
勞氏的店面一般擁有100多位員工，其中80%以上都是全職，而家居貨棧比率是60%，這個數(shù)字是兩家公司采取不同策略的產(chǎn)物。
家居貨棧認(rèn)為，雇用更多的兼職人員能夠讓店面有更多的彈性，當(dāng)銷售尖峰時間，尤其是節(jié)假日時，店面能夠依照實際需求，機(jī)動調(diào)度更多店員。但提爾曼的想法卻不同，勞氏相信，全職員工因為是長期工作，一方面會更認(rèn)真地看待這份工作，進(jìn)而對公司及 顧客 都更盡心；另一方面，他們也會更了解公司的產(chǎn)品及銷售策略，從而逐年積累出專業(yè)能力，因而能夠提供更好的服務(wù)。而且，全職員工更容易跟 顧客 建立長久關(guān)系，如果 顧客 與店員互相認(rèn)識，會讓整個購物體驗更美好。此外，這樣的員工模式，才能讓勞氏達(dá)到自己設(shè)定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，提爾曼想賣的不僅是單一產(chǎn)品，還有整套設(shè)備和服務(wù)，只有長期且全職的員工，才比較有能力為 顧客 提供這樣的服務(wù)。
來源：中國經(jīng)濟(jì)周刊
雖然名字相同，但二人仍有許多差異。家居貨棧的董事長兼CEO羅伯特·奈德里是通用電氣長期的明星，2000年底因為沒有從韋爾奇手上拿過接力棒才轉(zhuǎn)而接任家居貨棧的CEO。入駐家居貨棧3年多，擁有MBA學(xué)位的奈德里相信大刀闊斧的直覺和勇氣，與通用電氣的風(fēng)格如出一轍。而勞氏的董事長兼CEO羅伯特·提爾曼，雖然在業(yè)界廣受尊敬，但在外界卻沒有什么名氣。大學(xué)輟學(xué)之后，他就加入了勞氏，從搬貨的店員開始一路慢慢爬升到CEO的位子，今年已經(jīng)66歲的他把自己2/3的人生都奉獻(xiàn)給了勞氏，但是他的年薪卻比奈德里足足少了1000萬美元。
于是，家居貨棧和勞氏的“戰(zhàn)爭”，就變成了這兩個羅伯特之間的“戰(zhàn)爭”，二人將兩個連鎖企業(yè)的競爭上升到兩種不同管理哲學(xué)和經(jīng)營策略上的較量。從各方的表現(xiàn)來看，勞氏漸漸地更勝一籌，在2004年美國《商業(yè)周刊》表現(xiàn)優(yōu)異的50大企業(yè)排名中，勞氏更是超越了家居貨棧躋身第九名。勞氏的羅伯特采用了什么戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)先于家居客棧的羅伯特的呢？
定位女性 顧客
在提爾曼讓勞氏突破困境、獲得豐收所采取的經(jīng)營策略中，有一個看似無厘頭卻十分奏效的決定：將勞氏的目標(biāo) 顧客 轉(zhuǎn)移到女性 顧客 身上。
家居裝飾裝修、五金用品，這些都是感覺上只有男性才感興趣的產(chǎn)品，因此，家居貨棧把目標(biāo) 顧客 放在了男性消費者以及建筑裝飾業(yè)專業(yè)人士的身上。但是幾年前，勞氏深入 顧客 研究后發(fā)現(xiàn)，跟家居裝潢相關(guān)的決定，尤其是大型消費，比如更換地板、裝修浴室等，80%是由女性提出。這個發(fā)現(xiàn)，讓提爾曼扭轉(zhuǎn)了勞氏前進(jìn)的車頭，公司針對女性 顧客 進(jìn)行再研究后，又有了新的發(fā)現(xiàn)：女性不喜歡到感覺上像傳統(tǒng)五金材料行的店面，她們偏好寬敞、干凈、明亮、美觀、舒適的店面，一方面不會撞到產(chǎn)品或別人，另一方面有余地退后一步仔細(xì)觀看產(chǎn)品。此外，女性還喜歡有更多的產(chǎn)品選擇，尤其是高價位、精設(shè)計的商品。根據(jù)這些結(jié)果，提爾曼要求重新打扮店面，加寬走道、讓公司空氣更流通、設(shè)計店面外觀、增加更多設(shè)計師品牌，這些做法，只為了更迎合女性消費者的口味。
果然，這種柔性策略奏效了，過去女性只占勞氏 顧客 的1/10，到2002年，這個數(shù)字已經(jīng)增加到1/2。2004年8月，勞氏第二季度的營收增加了18％。
數(shù)據(jù)分析更勝一籌
對提爾曼來說，他對勞氏所做的一切決定都不是偶然的，所有的招式和策略，都以詳盡的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。
勞氏會從每家分店收集資料，然后使用軟件整理分析，每個星期，公司將會統(tǒng)計研究以各種方式銷售的資料。與家居貨棧的仗打得越激烈，提爾曼就越需要了解自己的 顧客 需要什么樣的產(chǎn)品。掌握了準(zhǔn)確詳盡的資料后，公司便可以描繪出每種產(chǎn)品的銷售史，包括利潤多少、擺放在哪個區(qū)域、如何最容易吸引 顧客 注意力、哪個季節(jié)賣得最好等，同時付出更多的行銷心思。在大型商品旁邊擺放小型商品，是提爾曼根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)歸納出的一條陳設(shè)準(zhǔn)則，例如冰箱的旁邊擺放果汁機(jī)，公司希望上門購買冰箱的 顧客 ，最后買的不只是冰箱，還能順便捎上放在附近的其他小商品。提爾曼還發(fā)現(xiàn)，更廣闊的店面空間策略，可以刺激產(chǎn)品的銷售量。
全職員工才有優(yōu)質(zhì)服務(wù)
勞氏的店面一般擁有100多位員工，其中80%以上都是全職，而家居貨棧比率是60%，這個數(shù)字是兩家公司采取不同策略的產(chǎn)物。
家居貨棧認(rèn)為，雇用更多的兼職人員能夠讓店面有更多的彈性，當(dāng)銷售尖峰時間，尤其是節(jié)假日時，店面能夠依照實際需求，機(jī)動調(diào)度更多店員。但提爾曼的想法卻不同，勞氏相信，全職員工因為是長期工作，一方面會更認(rèn)真地看待這份工作，進(jìn)而對公司及 顧客 都更盡心；另一方面，他們也會更了解公司的產(chǎn)品及銷售策略，從而逐年積累出專業(yè)能力，因而能夠提供更好的服務(wù)。而且，全職員工更容易跟 顧客 建立長久關(guān)系，如果 顧客 與店員互相認(rèn)識，會讓整個購物體驗更美好。此外，這樣的員工模式，才能讓勞氏達(dá)到自己設(shè)定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，提爾曼想賣的不僅是單一產(chǎn)品，還有整套設(shè)備和服務(wù)，只有長期且全職的員工，才比較有能力為 顧客 提供這樣的服務(wù)。
來源：中國經(jīng)濟(jì)周刊
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本文來源： 美國家居裝飾連鎖店：兩個羅伯特的戰(zhàn)爭
