在 創(chuàng)業(yè) 之前，陳鈞并不喜歡當(dāng)老板，“因為做老板應(yīng)酬太多，心理壓力也太大”，那時，他的理想是當(dāng)一名職業(yè)經(jīng)理人。
2000年，當(dāng)陳鈞開起第一家40平米小店時已經(jīng)33歲。5年后，他的“甜蜜蜜”餐飲店已發(fā)展成為擁有數(shù)百萬資產(chǎn)的連鎖企業(yè)。
為糊口
33歲走上 創(chuàng)業(yè) 路
對于33歲之前的生活，陳鈞自己形容說“一事無成、四處徘徊”。
1998年，當(dāng)時31歲的陳鈞辭了酒店的管理工作，到海南淘金，最終鎩羽而歸。不久，他進(jìn)入必是大酒店，憑借以往酒店管理的豐富經(jīng)驗，他從普通員工很快做到執(zhí)行總經(jīng)理。可惜好景不長，由于酒樓的生意一路下滑，陳鈞下崗了。
“經(jīng)歷了失敗的創(chuàng)痛，我才知道自己原來還很渺小”，接下來的兩年是陳鈞最難熬的兩年。那個時期，他的心態(tài)極差，高不成、低不就，整天無所適從。他沒有收入來源，積蓄不斷減少，到最后，幾個存折加起來也不足百元，取錢的時候自己都不好意思，要讓表妹幫忙。
為了生存，陳鈞想盤下江漢一路的一家小店。3個月租金加上各種費用一共需要約4萬元，他拿不出，只好向親戚借，但是沒有人愿意借錢給他。這件事給了他很大的刺激，“別人怕把錢借給我就收不回去，在他們眼里，我是一個三十多了還愛折騰的人”。最后，還是幾個朋友幫他湊齊了小店的啟動資金。
小酒店
用大酒店標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營
2000年1月1日，第一家“甜蜜蜜”開張。“當(dāng)時沒錢，我下決心戒掉了抽了18年的煙，我經(jīng)常告誡自己，連煙都戒不掉，你干任何事情都不會成功。”憑著這股子毅力，陳鈞全力投入小店的經(jīng)營。
每天他都最先到小店，晚上最晚離開，“那時候武漢的餐飲已經(jīng)很成熟了，要想在這樣的情況下發(fā)展，除了走和別人不一樣的路，沒有別的辦法”。
盡管做的是小本生意，但陳鈞卻堅持用大酒店的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營。他要求店員每天要統(tǒng)一著裝、一律使用桌布、餐具不能有任何的破損。另外，他雇了兩批員工，24小時營業(yè)，“在武漢的中餐企業(yè)中，我們是比較早這樣做的”。
靠著甜品、燉品和家常菜，陳鈞的生意一路火爆。2000年6月，他注冊了“甜蜜蜜”和“蜜蜜甜”商標(biāo)。而后，陳鈞投資5萬元在香港路開了第一家分店。
不出錢
員工也能當(dāng)股東
“沒有穩(wěn)定的團隊，就沒有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展”。面對餐飲業(yè)存在的頻繁跳槽現(xiàn)象，陳鈞一再強調(diào)，“留住人心，才留住了企業(yè)的將來”。近兩年，他的員工跳槽率始終控制在10％以內(nèi)。
考慮到員工多數(shù)來自外地，都是年輕人，常年在外，許多員工的父母甚至不知道兒女在干什么，他就請來10位先進(jìn)員工的父母與子女共同暢游江城。“讓老人們親眼看看孩子們工作的地方，體會孩子們的艱辛和成就”。
陳鈞認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部的情感管理，最主要的是讓員工在企業(yè)里有主人翁意識，消除員工的打工仔心理，為此，他在公司內(nèi)部實行了特殊的“股份制”，將10％的股份免費派發(fā)給優(yōu)秀的管理人員，10年內(nèi)可以分紅，但離開公司時不能帶走股份；10年后則可以自由支配股份。
一個雨夜，一位姓王的領(lǐng)班員工回家后，記不清辦公樓的燈是否關(guān)了，心里不塌實，就冒雨趕回酒店，看見所有的燈都關(guān)了，才放下心來。“公司每節(jié)約一元錢，年底都有我的份兒。”他對記者說。
躊躇滿志的陳鈞，打算在武漢站穩(wěn)腳跟后，再向周邊地市輻射，做全國連鎖的標(biāo)準(zhǔn)化中餐企業(yè)。
2000年，當(dāng)陳鈞開起第一家40平米小店時已經(jīng)33歲。5年后，他的“甜蜜蜜”餐飲店已發(fā)展成為擁有數(shù)百萬資產(chǎn)的連鎖企業(yè)。
為糊口
33歲走上 創(chuàng)業(yè) 路
對于33歲之前的生活，陳鈞自己形容說“一事無成、四處徘徊”。
1998年，當(dāng)時31歲的陳鈞辭了酒店的管理工作，到海南淘金，最終鎩羽而歸。不久，他進(jìn)入必是大酒店，憑借以往酒店管理的豐富經(jīng)驗，他從普通員工很快做到執(zhí)行總經(jīng)理。可惜好景不長，由于酒樓的生意一路下滑，陳鈞下崗了。
“經(jīng)歷了失敗的創(chuàng)痛，我才知道自己原來還很渺小”，接下來的兩年是陳鈞最難熬的兩年。那個時期，他的心態(tài)極差，高不成、低不就，整天無所適從。他沒有收入來源，積蓄不斷減少，到最后，幾個存折加起來也不足百元，取錢的時候自己都不好意思，要讓表妹幫忙。
為了生存，陳鈞想盤下江漢一路的一家小店。3個月租金加上各種費用一共需要約4萬元，他拿不出，只好向親戚借，但是沒有人愿意借錢給他。這件事給了他很大的刺激，“別人怕把錢借給我就收不回去，在他們眼里，我是一個三十多了還愛折騰的人”。最后，還是幾個朋友幫他湊齊了小店的啟動資金。
小酒店
用大酒店標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營
2000年1月1日，第一家“甜蜜蜜”開張。“當(dāng)時沒錢，我下決心戒掉了抽了18年的煙，我經(jīng)常告誡自己，連煙都戒不掉，你干任何事情都不會成功。”憑著這股子毅力，陳鈞全力投入小店的經(jīng)營。
每天他都最先到小店，晚上最晚離開，“那時候武漢的餐飲已經(jīng)很成熟了，要想在這樣的情況下發(fā)展，除了走和別人不一樣的路，沒有別的辦法”。
盡管做的是小本生意，但陳鈞卻堅持用大酒店的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營。他要求店員每天要統(tǒng)一著裝、一律使用桌布、餐具不能有任何的破損。另外，他雇了兩批員工，24小時營業(yè)，“在武漢的中餐企業(yè)中，我們是比較早這樣做的”。
靠著甜品、燉品和家常菜，陳鈞的生意一路火爆。2000年6月，他注冊了“甜蜜蜜”和“蜜蜜甜”商標(biāo)。而后，陳鈞投資5萬元在香港路開了第一家分店。
不出錢
員工也能當(dāng)股東
“沒有穩(wěn)定的團隊，就沒有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展”。面對餐飲業(yè)存在的頻繁跳槽現(xiàn)象，陳鈞一再強調(diào)，“留住人心，才留住了企業(yè)的將來”。近兩年，他的員工跳槽率始終控制在10％以內(nèi)。
考慮到員工多數(shù)來自外地，都是年輕人，常年在外，許多員工的父母甚至不知道兒女在干什么，他就請來10位先進(jìn)員工的父母與子女共同暢游江城。“讓老人們親眼看看孩子們工作的地方，體會孩子們的艱辛和成就”。
陳鈞認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部的情感管理，最主要的是讓員工在企業(yè)里有主人翁意識，消除員工的打工仔心理，為此，他在公司內(nèi)部實行了特殊的“股份制”，將10％的股份免費派發(fā)給優(yōu)秀的管理人員，10年內(nèi)可以分紅，但離開公司時不能帶走股份；10年后則可以自由支配股份。
一個雨夜，一位姓王的領(lǐng)班員工回家后，記不清辦公樓的燈是否關(guān)了，心里不塌實，就冒雨趕回酒店，看見所有的燈都關(guān)了，才放下心來。“公司每節(jié)約一元錢，年底都有我的份兒。”他對記者說。
躊躇滿志的陳鈞，打算在武漢站穩(wěn)腳跟后，再向周邊地市輻射，做全國連鎖的標(biāo)準(zhǔn)化中餐企業(yè)。
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