日企 在中國的衰敗，是中國企業(yè)，尤其是想到國外發(fā)展的中國企業(yè)的前車之鑒，認(rèn)真研究 日企 在中國衰敗的原因能夠給中國企業(yè)很多有益的警示。
日企 在中國的衰敗，是不爭的事實。
曾幾何時，在某行業(yè)，某 日企 的A類產(chǎn)品的兩代產(chǎn)品在中國市場曾雙雙摘取第一個落戶中國的桂冠，但今天中國市場卻難覓該 日企 的A類產(chǎn)品的蹤影。上世紀(jì)九十年代，另一 日企 的A類產(chǎn)品在中國的市場占有率還達(dá)到13%的較高份額，但從本世紀(jì)開始，該 日企 已經(jīng)退出A類產(chǎn)品的市場。今天A類產(chǎn)品市場90%多的份額被歐美品牌和國產(chǎn)品牌占領(lǐng)，整個日系品牌的占有率不足10%。
另日系手機(jī)在中國市場也已經(jīng)消失殆盡。家電行業(yè)中國品牌已經(jīng)壓倒日本品牌獨占市場份額的鰲頭。
以上都說明了 日企 在中國的衰敗。
那么， 日企 在中國衰敗的原因何在呢？
是日本的產(chǎn)品不好嗎？不是！其實，客觀地講，日本的產(chǎn)品品質(zhì)還是很高的，功能性能上雖然沒有太多突出的地方，但是基本功能和性能是完全可以滿足客戶要求的，日本產(chǎn)品最大的優(yōu)勢是可靠性高，人性化程度高。
既然不是產(chǎn)品方面的原因，那又是什么原因呢？
我認(rèn)為首要的原因是 日企 的中國戰(zhàn)略嚴(yán)重失誤。戰(zhàn)略失誤，表現(xiàn)在對中國市場重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，開拓中國市場的步伐異常緩慢，開拓中國市場的力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。中日兩國的政治問題和對中國市場潛力認(rèn)識不足可能是導(dǎo)致 日企 對中國市場重視不夠的兩個主要原因。
對于上述“某行業(yè)”，中國市場的規(guī)模居世界第三位，僅次于美國和日本，且按照業(yè)內(nèi)專家的判斷，不久的將來中國將超過日本，成為全球第二大市場。這樣大的一個市場，任何一個企業(yè)，只要還想在這個行業(yè)發(fā)展，不給予足夠的重視是不可思議的。正是看到中國市場的巨大潛力，行業(yè)內(nèi)的歐美企業(yè)在上個世紀(jì)九十年代初就開始大舉進(jìn)攻中國市場了。但是與美國、歐洲的企業(yè)相比， 日企 對中國市場卻顯得極其漫不經(jīng)心了，具體表現(xiàn)在：
1、 中國本地化的營銷From EMKT.com.cn體系建立倩?
作為全球第三大市場的中國，要想在中國市場取得成功，沒有一支強(qiáng)大的本地化的營銷隊伍，不建立完善的本地化的營銷體系是不可想象的。歐美企業(yè)早在上個世紀(jì)九十年代中期就已經(jīng)開始建立中國本地化的營銷體系了，至今歐美企業(yè)在中國的營銷體系已經(jīng)非常強(qiáng)大，管理上也早已采用歐美先進(jìn)的管理理念和管理流程。而 日企 產(chǎn)品雖然進(jìn)入中國較早，但一直都采用非常初級的營銷模式在中國銷售，即在中國找一個總代理或多個區(qū)域總代理，由日本總部負(fù)責(zé)管理，直到近幾年才開始改變這種落后的營銷模式，開始在中國設(shè)立本地化的營銷體系——營銷公司，但比歐美企業(yè)晚了十年有余。總代理制與本地化的營銷體系相比，在市場的投入上、在銷售的投入上、在市場的覆蓋上、在品牌的建設(shè)上、在政府關(guān)系的建立上、在市場信息的反饋上、在產(chǎn)品品種的均衡銷售上、在管理力度上等諸多方面都存在著很多劣勢，長期使用勢必阻礙 日企 在中國市場的開拓。總代理制僅適合于較小的市場或較大市場的開拓初期。
2、 中國本地化的生產(chǎn)體系建立遲緩
建立中國本地化的生產(chǎn)體系，不僅是為了降低生產(chǎn)成本，更是為了迅速占領(lǐng)中國市場。本地化生產(chǎn)后，交貨期縮短了，同時可以不通過國際招標(biāo)進(jìn)行銷售了，從而減少了銷售環(huán)節(jié)，提高了銷售項目的可控性。總之，本地化生產(chǎn)提高了市場競爭力。歐美企業(yè)早在上個世紀(jì)九十年代初就已經(jīng)在中國設(shè)廠生產(chǎn)中低端產(chǎn)品了，而 日企 在本世紀(jì)初才在中國設(shè)廠，也比歐美企業(yè)晚了十年之久。值得一提的是，隨著歐美企業(yè)紛紛在中國設(shè)廠生產(chǎn)產(chǎn)品，中國客戶對中國生產(chǎn)的掛國外品牌的產(chǎn)品早已經(jīng)接受了，這時“原裝進(jìn)口”就失去了原有的優(yōu)勢了，恰恰相反，此時的“原裝進(jìn)口”一定程度上已經(jīng)成為劣勢了。
3、 中國本地化的研發(fā)體系建立遲緩
建立本地化的研發(fā)體系，不僅可以降低研發(fā)成本，而且可以開發(fā)出更好滿足本地市場需求的產(chǎn)品，配合本地化的生產(chǎn)體系，還可以提高新產(chǎn)品的推出速度。歐美企業(yè)早在本世紀(jì)初就已經(jīng)在中國設(shè)立研發(fā)中心了，而且早就實施了“In China for China”的戰(zhàn)略。但可能是由于擔(dān)心技術(shù)被中國人掌握的緣故， 日企 至今少有在中國建立研發(fā)中心的。于是，一個奇怪的現(xiàn)象就出現(xiàn)了：日本本土的研發(fā)機(jī)構(gòu)研發(fā)出很多高精尖的產(chǎn)品，但是由于不符合中國市場需要而不能在中國市場銷售，中國市場需要的產(chǎn)品日本本土的研發(fā)機(jī)構(gòu)又不能給予研發(fā)，市場需求和研發(fā)出現(xiàn)了嚴(yán)重的脫節(jié)。更有意思的是，本來應(yīng)該是“市場領(lǐng)導(dǎo)工廠（包括研發(fā)）”，但在 日企 恰恰相反，是“工廠（包括研發(fā)）領(lǐng)導(dǎo)市場”，開發(fā)什么產(chǎn)品，生產(chǎn)什么產(chǎn)品，停產(chǎn)什么產(chǎn)品是工廠（包括研發(fā)）說的算，而不是市場說的算。
沒有得力的產(chǎn)品，拿什么去占領(lǐng)市場？
4、中國本地化的人力資源體系建立遲緩
贏得中國市場的先決條件是本地化的人力資源體系建設(shè)，原因很簡單：本地化的人才最了解中國市場，最熟悉中國市場的運(yùn)作規(guī)律；本地化人才的成本最低；人才本地化，尤其是高級管理崗位人員本地化，給本地人才流出了足夠的職業(yè)發(fā)展空間，有利于調(diào)動本地人才的積極性，有利于建立相互信任的文化，從而可以為企業(yè)創(chuàng)造最大價值。
對于高級管理人員，在上個世紀(jì)九十年代中期，歐美企業(yè)中國的高級管理崗位已經(jīng)開始任用中國本地人才了，至少也是臺灣或香港的人才，而中級管理崗位則全部是中國人。相反的是，至今， 日企 在中國的高級管理人員，甚至是中級管理人員還都是清一色的日本人。
對于各級員工，歐美企業(yè)一般都有系統(tǒng)性的人力資源培養(yǎng)、發(fā)展規(guī)劃，對他們進(jìn)行各種培訓(xùn)，為他們設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，這不僅提高了員工的能力和水平，同時提高了員工對企業(yè)的凝聚力。而 日企 則嚴(yán)重缺乏這種本地化人力資源的培養(yǎng)、發(fā)展計劃。
另外， 日企 中本地員工的薪酬待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于歐美企業(yè)，級別越高，差距越大。
沒有發(fā)展空間、薪酬待遇低、缺乏相互信任，使得 日企 面臨招人難，留人更難的窘境。
5、 中國市場開發(fā)的投入力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠
沒有投入，就不會有產(chǎn)出，投入不同，產(chǎn)出自然不同。歐美企業(yè)的風(fēng)格與 日企 的風(fēng)格截然不同，歐美企業(yè)認(rèn)準(zhǔn)的事情就毫不猶豫地干下去，而 日企 則缺乏這種魄力，做事情優(yōu)柔寡斷。歐美企業(yè)在中國市場的投入可謂是一擲千金，不僅在市場和銷售上進(jìn)行巨額投資，而且在人力資源的培養(yǎng)上也舍得大筆投入。歐美企業(yè)開一個產(chǎn)品發(fā)布會或研討會，動輒花費幾百萬，甚至上千萬。而有的 日企 一年的市場費用才區(qū)區(qū)幾百萬。歐美企業(yè)在中國的銷售和市場人員一般都在幾百人，而 日企 一般只是幾十人的規(guī)模。較低的投入的結(jié)果就是惡性循環(huán)——投入少，產(chǎn)出就少，產(chǎn)出少，就更不敢投入，最后被市場遺棄。
日企 之所以在中國市場不做大的投入，可能是他們對中國市場還沒有信心，即便是有信心，可能他們的策略只是試探著逐漸深入。但不管怎樣，結(jié)果證明了他們是錯的。
日企 在中國衰敗的另一個主要原因是 日企 的管理體制與中國國情不匹配。
中國改革開放已經(jīng)三十年了，中國人的觀念變化很快。三十年來，中國人已經(jīng)消化吸收了大量的、來自歐美的先進(jìn)的管理理念和管理方法。作為管理者，如果你還在用落后了的或不適合中國國情的管理理念和管理方法來管理已經(jīng)被先進(jìn)管理理念武裝了的中國員工，則勢必遭遇管理的困境。
日企 的薪酬待遇低，不僅與 日企 的“精打細(xì)算”有關(guān)系，也與 日企 的終身雇傭制和年功序列制所造成的管理慣性有關(guān)系。在實施終身雇傭制和年功序列制的情況下，由于員工利益有著長期的保證，較低的薪酬待遇是可以接受的。但在中國， 日企 傳統(tǒng)的終身雇傭制和年功序列制是不可能實現(xiàn)的，這時再實施較低的薪酬待遇就是不合時宜的了。
人們常說，歐美企業(yè)靠流程和制度管人，而 日企 則是靠人管人，具體地說，是靠日本人管中國人，所有的關(guān)鍵崗位都由日本人任職。人管人的結(jié)果就是必須派很多的日本人，最終使得人力資源非本地化的各種弊端層出不窮。
日企 的年功序列制導(dǎo)致的企業(yè)“老人管理”的現(xiàn)實與飛速發(fā)展的中國市場極不協(xié)調(diào)。飛速發(fā)展的市場，需要管理者反應(yīng)速度快，敢于創(chuàng)新，甚至敢于冒一定的風(fēng)險。但這些都是“老人管理”不具備的。“老人管理”的特點恰恰相反：保守、接受新事物能力差、為保持晚節(jié)而不敢冒險。另外，“老人”精力不足，短期行為等也會嚴(yán)重影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
日企 日本總部對于中國營銷體系授權(quán)不足，也嚴(yán)重影響企業(yè)的決策效率，制約企業(yè)的快速發(fā)展。
日企 在中國為其戰(zhàn)略的失誤和管理體制的落后付出了慘痛的代價。他山之石可以攻玉！既然我們已經(jīng)認(rèn)識到 日企 在中國衰敗的種種原因，我們就不應(yīng)該重蹈 日企 在中國的覆轍！
日企 在中國的衰敗，是不爭的事實。
曾幾何時，在某行業(yè)，某 日企 的A類產(chǎn)品的兩代產(chǎn)品在中國市場曾雙雙摘取第一個落戶中國的桂冠，但今天中國市場卻難覓該 日企 的A類產(chǎn)品的蹤影。上世紀(jì)九十年代，另一 日企 的A類產(chǎn)品在中國的市場占有率還達(dá)到13%的較高份額，但從本世紀(jì)開始，該 日企 已經(jīng)退出A類產(chǎn)品的市場。今天A類產(chǎn)品市場90%多的份額被歐美品牌和國產(chǎn)品牌占領(lǐng)，整個日系品牌的占有率不足10%。
另日系手機(jī)在中國市場也已經(jīng)消失殆盡。家電行業(yè)中國品牌已經(jīng)壓倒日本品牌獨占市場份額的鰲頭。
以上都說明了 日企 在中國的衰敗。
那么， 日企 在中國衰敗的原因何在呢？
是日本的產(chǎn)品不好嗎？不是！其實，客觀地講，日本的產(chǎn)品品質(zhì)還是很高的，功能性能上雖然沒有太多突出的地方，但是基本功能和性能是完全可以滿足客戶要求的，日本產(chǎn)品最大的優(yōu)勢是可靠性高，人性化程度高。
既然不是產(chǎn)品方面的原因，那又是什么原因呢？
我認(rèn)為首要的原因是 日企 的中國戰(zhàn)略嚴(yán)重失誤。戰(zhàn)略失誤，表現(xiàn)在對中國市場重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，開拓中國市場的步伐異常緩慢，開拓中國市場的力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。中日兩國的政治問題和對中國市場潛力認(rèn)識不足可能是導(dǎo)致 日企 對中國市場重視不夠的兩個主要原因。
對于上述“某行業(yè)”，中國市場的規(guī)模居世界第三位，僅次于美國和日本，且按照業(yè)內(nèi)專家的判斷，不久的將來中國將超過日本，成為全球第二大市場。這樣大的一個市場，任何一個企業(yè)，只要還想在這個行業(yè)發(fā)展，不給予足夠的重視是不可思議的。正是看到中國市場的巨大潛力，行業(yè)內(nèi)的歐美企業(yè)在上個世紀(jì)九十年代初就開始大舉進(jìn)攻中國市場了。但是與美國、歐洲的企業(yè)相比， 日企 對中國市場卻顯得極其漫不經(jīng)心了，具體表現(xiàn)在：
1、 中國本地化的營銷From EMKT.com.cn體系建立倩?
作為全球第三大市場的中國，要想在中國市場取得成功，沒有一支強(qiáng)大的本地化的營銷隊伍，不建立完善的本地化的營銷體系是不可想象的。歐美企業(yè)早在上個世紀(jì)九十年代中期就已經(jīng)開始建立中國本地化的營銷體系了，至今歐美企業(yè)在中國的營銷體系已經(jīng)非常強(qiáng)大，管理上也早已采用歐美先進(jìn)的管理理念和管理流程。而 日企 產(chǎn)品雖然進(jìn)入中國較早，但一直都采用非常初級的營銷模式在中國銷售，即在中國找一個總代理或多個區(qū)域總代理，由日本總部負(fù)責(zé)管理，直到近幾年才開始改變這種落后的營銷模式，開始在中國設(shè)立本地化的營銷體系——營銷公司，但比歐美企業(yè)晚了十年有余。總代理制與本地化的營銷體系相比，在市場的投入上、在銷售的投入上、在市場的覆蓋上、在品牌的建設(shè)上、在政府關(guān)系的建立上、在市場信息的反饋上、在產(chǎn)品品種的均衡銷售上、在管理力度上等諸多方面都存在著很多劣勢，長期使用勢必阻礙 日企 在中國市場的開拓。總代理制僅適合于較小的市場或較大市場的開拓初期。
2、 中國本地化的生產(chǎn)體系建立遲緩
建立中國本地化的生產(chǎn)體系，不僅是為了降低生產(chǎn)成本，更是為了迅速占領(lǐng)中國市場。本地化生產(chǎn)后，交貨期縮短了，同時可以不通過國際招標(biāo)進(jìn)行銷售了，從而減少了銷售環(huán)節(jié)，提高了銷售項目的可控性。總之，本地化生產(chǎn)提高了市場競爭力。歐美企業(yè)早在上個世紀(jì)九十年代初就已經(jīng)在中國設(shè)廠生產(chǎn)中低端產(chǎn)品了，而 日企 在本世紀(jì)初才在中國設(shè)廠，也比歐美企業(yè)晚了十年之久。值得一提的是，隨著歐美企業(yè)紛紛在中國設(shè)廠生產(chǎn)產(chǎn)品，中國客戶對中國生產(chǎn)的掛國外品牌的產(chǎn)品早已經(jīng)接受了，這時“原裝進(jìn)口”就失去了原有的優(yōu)勢了，恰恰相反，此時的“原裝進(jìn)口”一定程度上已經(jīng)成為劣勢了。
3、 中國本地化的研發(fā)體系建立遲緩
建立本地化的研發(fā)體系，不僅可以降低研發(fā)成本，而且可以開發(fā)出更好滿足本地市場需求的產(chǎn)品，配合本地化的生產(chǎn)體系，還可以提高新產(chǎn)品的推出速度。歐美企業(yè)早在本世紀(jì)初就已經(jīng)在中國設(shè)立研發(fā)中心了，而且早就實施了“In China for China”的戰(zhàn)略。但可能是由于擔(dān)心技術(shù)被中國人掌握的緣故， 日企 至今少有在中國建立研發(fā)中心的。于是，一個奇怪的現(xiàn)象就出現(xiàn)了：日本本土的研發(fā)機(jī)構(gòu)研發(fā)出很多高精尖的產(chǎn)品，但是由于不符合中國市場需要而不能在中國市場銷售，中國市場需要的產(chǎn)品日本本土的研發(fā)機(jī)構(gòu)又不能給予研發(fā)，市場需求和研發(fā)出現(xiàn)了嚴(yán)重的脫節(jié)。更有意思的是，本來應(yīng)該是“市場領(lǐng)導(dǎo)工廠（包括研發(fā)）”，但在 日企 恰恰相反，是“工廠（包括研發(fā)）領(lǐng)導(dǎo)市場”，開發(fā)什么產(chǎn)品，生產(chǎn)什么產(chǎn)品，停產(chǎn)什么產(chǎn)品是工廠（包括研發(fā)）說的算，而不是市場說的算。
沒有得力的產(chǎn)品，拿什么去占領(lǐng)市場？
4、中國本地化的人力資源體系建立遲緩
贏得中國市場的先決條件是本地化的人力資源體系建設(shè)，原因很簡單：本地化的人才最了解中國市場，最熟悉中國市場的運(yùn)作規(guī)律；本地化人才的成本最低；人才本地化，尤其是高級管理崗位人員本地化，給本地人才流出了足夠的職業(yè)發(fā)展空間，有利于調(diào)動本地人才的積極性，有利于建立相互信任的文化，從而可以為企業(yè)創(chuàng)造最大價值。
對于高級管理人員，在上個世紀(jì)九十年代中期，歐美企業(yè)中國的高級管理崗位已經(jīng)開始任用中國本地人才了，至少也是臺灣或香港的人才，而中級管理崗位則全部是中國人。相反的是，至今， 日企 在中國的高級管理人員，甚至是中級管理人員還都是清一色的日本人。
對于各級員工，歐美企業(yè)一般都有系統(tǒng)性的人力資源培養(yǎng)、發(fā)展規(guī)劃，對他們進(jìn)行各種培訓(xùn)，為他們設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，這不僅提高了員工的能力和水平，同時提高了員工對企業(yè)的凝聚力。而 日企 則嚴(yán)重缺乏這種本地化人力資源的培養(yǎng)、發(fā)展計劃。
另外， 日企 中本地員工的薪酬待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于歐美企業(yè)，級別越高，差距越大。
沒有發(fā)展空間、薪酬待遇低、缺乏相互信任，使得 日企 面臨招人難，留人更難的窘境。
5、 中國市場開發(fā)的投入力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠
沒有投入，就不會有產(chǎn)出，投入不同，產(chǎn)出自然不同。歐美企業(yè)的風(fēng)格與 日企 的風(fēng)格截然不同，歐美企業(yè)認(rèn)準(zhǔn)的事情就毫不猶豫地干下去，而 日企 則缺乏這種魄力，做事情優(yōu)柔寡斷。歐美企業(yè)在中國市場的投入可謂是一擲千金，不僅在市場和銷售上進(jìn)行巨額投資，而且在人力資源的培養(yǎng)上也舍得大筆投入。歐美企業(yè)開一個產(chǎn)品發(fā)布會或研討會，動輒花費幾百萬，甚至上千萬。而有的 日企 一年的市場費用才區(qū)區(qū)幾百萬。歐美企業(yè)在中國的銷售和市場人員一般都在幾百人，而 日企 一般只是幾十人的規(guī)模。較低的投入的結(jié)果就是惡性循環(huán)——投入少，產(chǎn)出就少，產(chǎn)出少，就更不敢投入，最后被市場遺棄。
日企 之所以在中國市場不做大的投入，可能是他們對中國市場還沒有信心，即便是有信心，可能他們的策略只是試探著逐漸深入。但不管怎樣，結(jié)果證明了他們是錯的。
日企 在中國衰敗的另一個主要原因是 日企 的管理體制與中國國情不匹配。
中國改革開放已經(jīng)三十年了，中國人的觀念變化很快。三十年來，中國人已經(jīng)消化吸收了大量的、來自歐美的先進(jìn)的管理理念和管理方法。作為管理者，如果你還在用落后了的或不適合中國國情的管理理念和管理方法來管理已經(jīng)被先進(jìn)管理理念武裝了的中國員工，則勢必遭遇管理的困境。
日企 的薪酬待遇低，不僅與 日企 的“精打細(xì)算”有關(guān)系，也與 日企 的終身雇傭制和年功序列制所造成的管理慣性有關(guān)系。在實施終身雇傭制和年功序列制的情況下，由于員工利益有著長期的保證，較低的薪酬待遇是可以接受的。但在中國， 日企 傳統(tǒng)的終身雇傭制和年功序列制是不可能實現(xiàn)的，這時再實施較低的薪酬待遇就是不合時宜的了。
人們常說，歐美企業(yè)靠流程和制度管人，而 日企 則是靠人管人，具體地說，是靠日本人管中國人，所有的關(guān)鍵崗位都由日本人任職。人管人的結(jié)果就是必須派很多的日本人，最終使得人力資源非本地化的各種弊端層出不窮。
日企 的年功序列制導(dǎo)致的企業(yè)“老人管理”的現(xiàn)實與飛速發(fā)展的中國市場極不協(xié)調(diào)。飛速發(fā)展的市場，需要管理者反應(yīng)速度快，敢于創(chuàng)新，甚至敢于冒一定的風(fēng)險。但這些都是“老人管理”不具備的。“老人管理”的特點恰恰相反：保守、接受新事物能力差、為保持晚節(jié)而不敢冒險。另外，“老人”精力不足，短期行為等也會嚴(yán)重影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
日企 日本總部對于中國營銷體系授權(quán)不足，也嚴(yán)重影響企業(yè)的決策效率，制約企業(yè)的快速發(fā)展。
日企 在中國為其戰(zhàn)略的失誤和管理體制的落后付出了慘痛的代價。他山之石可以攻玉！既然我們已經(jīng)認(rèn)識到 日企 在中國衰敗的種種原因，我們就不應(yīng)該重蹈 日企 在中國的覆轍！
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