日企 在中國(guó)的衰敗，是中國(guó)企業(yè)，尤其是想到國(guó)外發(fā)展的中國(guó)企業(yè)的前車之鑒，認(rèn)真研究 日企 在中國(guó)衰敗的原因能夠給中國(guó)企業(yè)很多有益的警示。
日企 在中國(guó)的衰敗，是不爭(zhēng)的事實(shí)。
曾幾何時(shí)，在某行業(yè)，某 日企 的A類產(chǎn)品的兩代產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)曾雙雙摘取第一個(gè)落戶中國(guó)的桂冠，但今天中國(guó)市場(chǎng)卻難覓該 日企 的A類產(chǎn)品的蹤影。上世紀(jì)九十年代，另一 日企 的A類產(chǎn)品在中國(guó)的市場(chǎng)占有率還達(dá)到13%的較高份額，但從本世紀(jì)開(kāi)始，該 日企 已經(jīng)退出A類產(chǎn)品的市場(chǎng)。今天A類產(chǎn)品市場(chǎng)90%多的份額被歐美品牌和國(guó)產(chǎn)品牌占領(lǐng)，整個(gè)日系品牌的占有率不足10%。
另日系手機(jī)在中國(guó)市場(chǎng)也已經(jīng)消失殆盡。家電行業(yè)中國(guó)品牌已經(jīng)壓倒日本品牌獨(dú)占市場(chǎng)份額的鰲頭。
以上都說(shuō)明了 日企 在中國(guó)的衰敗。
那么， 日企 在中國(guó)衰敗的原因何在呢？
是日本的產(chǎn)品不好嗎？不是！其實(shí)，客觀地講，日本的產(chǎn)品品質(zhì)還是很高的，功能性能上雖然沒(méi)有太多突出的地方，但是基本功能和性能是完全可以滿足客戶要求的，日本產(chǎn)品最大的優(yōu)勢(shì)是可靠性高，人性化程度高。
既然不是產(chǎn)品方面的原因，那又是什么原因呢？
我認(rèn)為首要的原因是 日企 的中國(guó)戰(zhàn)略嚴(yán)重失誤。戰(zhàn)略失誤，表現(xiàn)在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)的步伐異常緩慢，開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)的力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。中日兩國(guó)的政治問(wèn)題和對(duì)中國(guó)市場(chǎng)潛力認(rèn)識(shí)不足可能是導(dǎo)致 日企 對(duì)中國(guó)市場(chǎng)重視不夠的兩個(gè)主要原因。
對(duì)于上述“某行業(yè)”，中國(guó)市場(chǎng)的規(guī)模居世界第三位，僅次于美國(guó)和日本，且按照業(yè)內(nèi)專家的判斷，不久的將來(lái)中國(guó)將超過(guò)日本，成為全球第二大市場(chǎng)。這樣大的一個(gè)市場(chǎng)，任何一個(gè)企業(yè)，只要還想在這個(gè)行業(yè)發(fā)展，不給予足夠的重視是不可思議的。正是看到中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力，行業(yè)內(nèi)的歐美企業(yè)在上個(gè)世紀(jì)九十年代初就開(kāi)始大舉進(jìn)攻中國(guó)市場(chǎng)了。但是與美國(guó)、歐洲的企業(yè)相比， 日企 對(duì)中國(guó)市場(chǎng)卻顯得極其漫不經(jīng)心了，具體表現(xiàn)在：
1、 中國(guó)本地化的營(yíng)銷From EMKT.com.cn體系建立倩?
作為全球第三大市場(chǎng)的中國(guó)，要想在中國(guó)市場(chǎng)取得成功，沒(méi)有一支強(qiáng)大的本地化的營(yíng)銷隊(duì)伍，不建立完善的本地化的營(yíng)銷體系是不可想象的。歐美企業(yè)早在上個(gè)世紀(jì)九十年代中期就已經(jīng)開(kāi)始建立中國(guó)本地化的營(yíng)銷體系了，至今歐美企業(yè)在中國(guó)的營(yíng)銷體系已經(jīng)非常強(qiáng)大，管理上也早已采用歐美先進(jìn)的管理理念和管理流程。而 日企 產(chǎn)品雖然進(jìn)入中國(guó)較早，但一直都采用非常初級(jí)的營(yíng)銷模式在中國(guó)銷售，即在中國(guó)找一個(gè)總代理或多個(gè)區(qū)域總代理，由日本總部負(fù)責(zé)管理，直到近幾年才開(kāi)始改變這種落后的營(yíng)銷模式，開(kāi)始在中國(guó)設(shè)立本地化的營(yíng)銷體系——營(yíng)銷公司，但比歐美企業(yè)晚了十年有余。總代理制與本地化的營(yíng)銷體系相比，在市場(chǎng)的投入上、在銷售的投入上、在市場(chǎng)的覆蓋上、在品牌的建設(shè)上、在政府關(guān)系的建立上、在市場(chǎng)信息的反饋上、在產(chǎn)品品種的均衡銷售上、在管理力度上等諸多方面都存在著很多劣勢(shì)，長(zhǎng)期使用勢(shì)必阻礙 日企 在中國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)拓。總代理制僅適合于較小的市場(chǎng)或較大市場(chǎng)的開(kāi)拓初期。
2、 中國(guó)本地化的生產(chǎn)體系建立遲緩
建立中國(guó)本地化的生產(chǎn)體系，不僅是為了降低生產(chǎn)成本，更是為了迅速占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)。本地化生產(chǎn)后，交貨期縮短了，同時(shí)可以不通過(guò)國(guó)際招標(biāo)進(jìn)行銷售了，從而減少了銷售環(huán)節(jié)，提高了銷售項(xiàng)目的可控性。總之，本地化生產(chǎn)提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。歐美企業(yè)早在上個(gè)世紀(jì)九十年代初就已經(jīng)在中國(guó)設(shè)廠生產(chǎn)中低端產(chǎn)品了，而 日企 在本世紀(jì)初才在中國(guó)設(shè)廠，也比歐美企業(yè)晚了十年之久。值得一提的是，隨著歐美企業(yè)紛紛在中國(guó)設(shè)廠生產(chǎn)產(chǎn)品，中國(guó)客戶對(duì)中國(guó)生產(chǎn)的掛國(guó)外品牌的產(chǎn)品早已經(jīng)接受了，這時(shí)“原裝進(jìn)口”就失去了原有的優(yōu)勢(shì)了，恰恰相反，此時(shí)的“原裝進(jìn)口”一定程度上已經(jīng)成為劣勢(shì)了。
3、 中國(guó)本地化的研發(fā)體系建立遲緩
建立本地化的研發(fā)體系，不僅可以降低研發(fā)成本，而且可以開(kāi)發(fā)出更好滿足本地市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，配合本地化的生產(chǎn)體系，還可以提高新產(chǎn)品的推出速度。歐美企業(yè)早在本世紀(jì)初就已經(jīng)在中國(guó)設(shè)立研發(fā)中心了，而且早就實(shí)施了“In China for China”的戰(zhàn)略。但可能是由于擔(dān)心技術(shù)被中國(guó)人掌握的緣故， 日企 至今少有在中國(guó)建立研發(fā)中心的。于是，一個(gè)奇怪的現(xiàn)象就出現(xiàn)了：日本本土的研發(fā)機(jī)構(gòu)研發(fā)出很多高精尖的產(chǎn)品，但是由于不符合中國(guó)市場(chǎng)需要而不能在中國(guó)市場(chǎng)銷售，中國(guó)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品日本本土的研發(fā)機(jī)構(gòu)又不能給予研發(fā)，市場(chǎng)需求和研發(fā)出現(xiàn)了嚴(yán)重的脫節(jié)。更有意思的是，本來(lái)應(yīng)該是“市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)工廠（包括研發(fā)）”，但在 日企 恰恰相反，是“工廠（包括研發(fā)）領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)”，開(kāi)發(fā)什么產(chǎn)品，生產(chǎn)什么產(chǎn)品，停產(chǎn)什么產(chǎn)品是工廠（包括研發(fā)）說(shuō)的算，而不是市場(chǎng)說(shuō)的算。
沒(méi)有得力的產(chǎn)品，拿什么去占領(lǐng)市場(chǎng)？
4、中國(guó)本地化的人力資源體系建立遲緩
贏得中國(guó)市場(chǎng)的先決條件是本地化的人力資源體系建設(shè)，原因很簡(jiǎn)單：本地化的人才最了解中國(guó)市場(chǎng)，最熟悉中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)作規(guī)律；本地化人才的成本最低；人才本地化，尤其是高級(jí)管理崗位人員本地化，給本地人才流出了足夠的職業(yè)發(fā)展空間，有利于調(diào)動(dòng)本地人才的積極性，有利于建立相互信任的文化，從而可以為企業(yè)創(chuàng)造最大價(jià)值。
對(duì)于高級(jí)管理人員，在上個(gè)世紀(jì)九十年代中期，歐美企業(yè)中國(guó)的高級(jí)管理崗位已經(jīng)開(kāi)始任用中國(guó)本地人才了，至少也是臺(tái)灣或香港的人才，而中級(jí)管理崗位則全部是中國(guó)人。相反的是，至今， 日企 在中國(guó)的高級(jí)管理人員，甚至是中級(jí)管理人員還都是清一色的日本人。
對(duì)于各級(jí)員工，歐美企業(yè)一般都有系統(tǒng)性的人力資源培養(yǎng)、發(fā)展規(guī)劃，對(duì)他們進(jìn)行各種培訓(xùn)，為他們?cè)O(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，這不僅提高了員工的能力和水平，同時(shí)提高了員工對(duì)企業(yè)的凝聚力。而 日企 則嚴(yán)重缺乏這種本地化人力資源的培養(yǎng)、發(fā)展計(jì)劃。
另外， 日企 中本地員工的薪酬待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于歐美企業(yè)，級(jí)別越高，差距越大。
沒(méi)有發(fā)展空間、薪酬待遇低、缺乏相互信任，使得 日企 面臨招人難，留人更難的窘境。
5、 中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的投入力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠
沒(méi)有投入，就不會(huì)有產(chǎn)出，投入不同，產(chǎn)出自然不同。歐美企業(yè)的風(fēng)格與 日企 的風(fēng)格截然不同，歐美企業(yè)認(rèn)準(zhǔn)的事情就毫不猶豫地干下去，而 日企 則缺乏這種魄力，做事情優(yōu)柔寡斷。歐美企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的投入可謂是一擲千金，不僅在市場(chǎng)和銷售上進(jìn)行巨額投資，而且在人力資源的培養(yǎng)上也舍得大筆投入。歐美企業(yè)開(kāi)一個(gè)產(chǎn)品發(fā)布會(huì)或研討會(huì)，動(dòng)輒花費(fèi)幾百萬(wàn)，甚至上千萬(wàn)。而有的 日企 一年的市場(chǎng)費(fèi)用才區(qū)區(qū)幾百萬(wàn)。歐美企業(yè)在中國(guó)的銷售和市場(chǎng)人員一般都在幾百人，而 日企 一般只是幾十人的規(guī)模。較低的投入的結(jié)果就是惡性循環(huán)——投入少，產(chǎn)出就少，產(chǎn)出少，就更不敢投入，最后被市場(chǎng)遺棄。
日企 之所以在中國(guó)市場(chǎng)不做大的投入，可能是他們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)還沒(méi)有信心，即便是有信心，可能他們的策略只是試探著逐漸深入。但不管怎樣，結(jié)果證明了他們是錯(cuò)的。
日企 在中國(guó)衰敗的另一個(gè)主要原因是 日企 的管理體制與中國(guó)國(guó)情不匹配。
中國(guó)改革開(kāi)放已經(jīng)三十年了，中國(guó)人的觀念變化很快。三十年來(lái)，中國(guó)人已經(jīng)消化吸收了大量的、來(lái)自歐美的先進(jìn)的管理理念和管理方法。作為管理者，如果你還在用落后了的或不適合中國(guó)國(guó)情的管理理念和管理方法來(lái)管理已經(jīng)被先進(jìn)管理理念武裝了的中國(guó)員工，則勢(shì)必遭遇管理的困境。
日企 的薪酬待遇低，不僅與 日企 的“精打細(xì)算”有關(guān)系，也與 日企 的終身雇傭制和年功序列制所造成的管理慣性有關(guān)系。在實(shí)施終身雇傭制和年功序列制的情況下，由于員工利益有著長(zhǎng)期的保證，較低的薪酬待遇是可以接受的。但在中國(guó)， 日企 傳統(tǒng)的終身雇傭制和年功序列制是不可能實(shí)現(xiàn)的，這時(shí)再實(shí)施較低的薪酬待遇就是不合時(shí)宜的了。
人們常說(shuō)，歐美企業(yè)靠流程和制度管人，而 日企 則是靠人管人，具體地說(shuō)，是靠日本人管中國(guó)人，所有的關(guān)鍵崗位都由日本人任職。人管人的結(jié)果就是必須派很多的日本人，最終使得人力資源非本地化的各種弊端層出不窮。
日企 的年功序列制導(dǎo)致的企業(yè)“老人管理”的現(xiàn)實(shí)與飛速發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)極不協(xié)調(diào)。飛速發(fā)展的市場(chǎng)，需要管理者反應(yīng)速度快，敢于創(chuàng)新，甚至敢于冒一定的風(fēng)險(xiǎn)。但這些都是“老人管理”不具備的。“老人管理”的特點(diǎn)恰恰相反：保守、接受新事物能力差、為保持晚節(jié)而不敢冒險(xiǎn)。另外，“老人”精力不足，短期行為等也會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
日企 日本總部對(duì)于中國(guó)營(yíng)銷體系授權(quán)不足，也嚴(yán)重影響企業(yè)的決策效率，制約企業(yè)的快速發(fā)展。
日企 在中國(guó)為其戰(zhàn)略的失誤和管理體制的落后付出了慘痛的代價(jià)。他山之石可以攻玉！既然我們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到 日企 在中國(guó)衰敗的種種原因，我們就不應(yīng)該重蹈 日企 在中國(guó)的覆轍！
日企 在中國(guó)的衰敗，是不爭(zhēng)的事實(shí)。
曾幾何時(shí)，在某行業(yè)，某 日企 的A類產(chǎn)品的兩代產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)曾雙雙摘取第一個(gè)落戶中國(guó)的桂冠，但今天中國(guó)市場(chǎng)卻難覓該 日企 的A類產(chǎn)品的蹤影。上世紀(jì)九十年代，另一 日企 的A類產(chǎn)品在中國(guó)的市場(chǎng)占有率還達(dá)到13%的較高份額，但從本世紀(jì)開(kāi)始，該 日企 已經(jīng)退出A類產(chǎn)品的市場(chǎng)。今天A類產(chǎn)品市場(chǎng)90%多的份額被歐美品牌和國(guó)產(chǎn)品牌占領(lǐng)，整個(gè)日系品牌的占有率不足10%。
另日系手機(jī)在中國(guó)市場(chǎng)也已經(jīng)消失殆盡。家電行業(yè)中國(guó)品牌已經(jīng)壓倒日本品牌獨(dú)占市場(chǎng)份額的鰲頭。
以上都說(shuō)明了 日企 在中國(guó)的衰敗。
那么， 日企 在中國(guó)衰敗的原因何在呢？
是日本的產(chǎn)品不好嗎？不是！其實(shí)，客觀地講，日本的產(chǎn)品品質(zhì)還是很高的，功能性能上雖然沒(méi)有太多突出的地方，但是基本功能和性能是完全可以滿足客戶要求的，日本產(chǎn)品最大的優(yōu)勢(shì)是可靠性高，人性化程度高。
既然不是產(chǎn)品方面的原因，那又是什么原因呢？
我認(rèn)為首要的原因是 日企 的中國(guó)戰(zhàn)略嚴(yán)重失誤。戰(zhàn)略失誤，表現(xiàn)在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)的步伐異常緩慢，開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)的力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。中日兩國(guó)的政治問(wèn)題和對(duì)中國(guó)市場(chǎng)潛力認(rèn)識(shí)不足可能是導(dǎo)致 日企 對(duì)中國(guó)市場(chǎng)重視不夠的兩個(gè)主要原因。
對(duì)于上述“某行業(yè)”，中國(guó)市場(chǎng)的規(guī)模居世界第三位，僅次于美國(guó)和日本，且按照業(yè)內(nèi)專家的判斷，不久的將來(lái)中國(guó)將超過(guò)日本，成為全球第二大市場(chǎng)。這樣大的一個(gè)市場(chǎng)，任何一個(gè)企業(yè)，只要還想在這個(gè)行業(yè)發(fā)展，不給予足夠的重視是不可思議的。正是看到中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力，行業(yè)內(nèi)的歐美企業(yè)在上個(gè)世紀(jì)九十年代初就開(kāi)始大舉進(jìn)攻中國(guó)市場(chǎng)了。但是與美國(guó)、歐洲的企業(yè)相比， 日企 對(duì)中國(guó)市場(chǎng)卻顯得極其漫不經(jīng)心了，具體表現(xiàn)在：
1、 中國(guó)本地化的營(yíng)銷From EMKT.com.cn體系建立倩?
作為全球第三大市場(chǎng)的中國(guó)，要想在中國(guó)市場(chǎng)取得成功，沒(méi)有一支強(qiáng)大的本地化的營(yíng)銷隊(duì)伍，不建立完善的本地化的營(yíng)銷體系是不可想象的。歐美企業(yè)早在上個(gè)世紀(jì)九十年代中期就已經(jīng)開(kāi)始建立中國(guó)本地化的營(yíng)銷體系了，至今歐美企業(yè)在中國(guó)的營(yíng)銷體系已經(jīng)非常強(qiáng)大，管理上也早已采用歐美先進(jìn)的管理理念和管理流程。而 日企 產(chǎn)品雖然進(jìn)入中國(guó)較早，但一直都采用非常初級(jí)的營(yíng)銷模式在中國(guó)銷售，即在中國(guó)找一個(gè)總代理或多個(gè)區(qū)域總代理，由日本總部負(fù)責(zé)管理，直到近幾年才開(kāi)始改變這種落后的營(yíng)銷模式，開(kāi)始在中國(guó)設(shè)立本地化的營(yíng)銷體系——營(yíng)銷公司，但比歐美企業(yè)晚了十年有余。總代理制與本地化的營(yíng)銷體系相比，在市場(chǎng)的投入上、在銷售的投入上、在市場(chǎng)的覆蓋上、在品牌的建設(shè)上、在政府關(guān)系的建立上、在市場(chǎng)信息的反饋上、在產(chǎn)品品種的均衡銷售上、在管理力度上等諸多方面都存在著很多劣勢(shì)，長(zhǎng)期使用勢(shì)必阻礙 日企 在中國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)拓。總代理制僅適合于較小的市場(chǎng)或較大市場(chǎng)的開(kāi)拓初期。
2、 中國(guó)本地化的生產(chǎn)體系建立遲緩
建立中國(guó)本地化的生產(chǎn)體系，不僅是為了降低生產(chǎn)成本，更是為了迅速占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)。本地化生產(chǎn)后，交貨期縮短了，同時(shí)可以不通過(guò)國(guó)際招標(biāo)進(jìn)行銷售了，從而減少了銷售環(huán)節(jié)，提高了銷售項(xiàng)目的可控性。總之，本地化生產(chǎn)提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。歐美企業(yè)早在上個(gè)世紀(jì)九十年代初就已經(jīng)在中國(guó)設(shè)廠生產(chǎn)中低端產(chǎn)品了，而 日企 在本世紀(jì)初才在中國(guó)設(shè)廠，也比歐美企業(yè)晚了十年之久。值得一提的是，隨著歐美企業(yè)紛紛在中國(guó)設(shè)廠生產(chǎn)產(chǎn)品，中國(guó)客戶對(duì)中國(guó)生產(chǎn)的掛國(guó)外品牌的產(chǎn)品早已經(jīng)接受了，這時(shí)“原裝進(jìn)口”就失去了原有的優(yōu)勢(shì)了，恰恰相反，此時(shí)的“原裝進(jìn)口”一定程度上已經(jīng)成為劣勢(shì)了。
3、 中國(guó)本地化的研發(fā)體系建立遲緩
建立本地化的研發(fā)體系，不僅可以降低研發(fā)成本，而且可以開(kāi)發(fā)出更好滿足本地市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，配合本地化的生產(chǎn)體系，還可以提高新產(chǎn)品的推出速度。歐美企業(yè)早在本世紀(jì)初就已經(jīng)在中國(guó)設(shè)立研發(fā)中心了，而且早就實(shí)施了“In China for China”的戰(zhàn)略。但可能是由于擔(dān)心技術(shù)被中國(guó)人掌握的緣故， 日企 至今少有在中國(guó)建立研發(fā)中心的。于是，一個(gè)奇怪的現(xiàn)象就出現(xiàn)了：日本本土的研發(fā)機(jī)構(gòu)研發(fā)出很多高精尖的產(chǎn)品，但是由于不符合中國(guó)市場(chǎng)需要而不能在中國(guó)市場(chǎng)銷售，中國(guó)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品日本本土的研發(fā)機(jī)構(gòu)又不能給予研發(fā)，市場(chǎng)需求和研發(fā)出現(xiàn)了嚴(yán)重的脫節(jié)。更有意思的是，本來(lái)應(yīng)該是“市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)工廠（包括研發(fā)）”，但在 日企 恰恰相反，是“工廠（包括研發(fā)）領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)”，開(kāi)發(fā)什么產(chǎn)品，生產(chǎn)什么產(chǎn)品，停產(chǎn)什么產(chǎn)品是工廠（包括研發(fā)）說(shuō)的算，而不是市場(chǎng)說(shuō)的算。
沒(méi)有得力的產(chǎn)品，拿什么去占領(lǐng)市場(chǎng)？
4、中國(guó)本地化的人力資源體系建立遲緩
贏得中國(guó)市場(chǎng)的先決條件是本地化的人力資源體系建設(shè)，原因很簡(jiǎn)單：本地化的人才最了解中國(guó)市場(chǎng)，最熟悉中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)作規(guī)律；本地化人才的成本最低；人才本地化，尤其是高級(jí)管理崗位人員本地化，給本地人才流出了足夠的職業(yè)發(fā)展空間，有利于調(diào)動(dòng)本地人才的積極性，有利于建立相互信任的文化，從而可以為企業(yè)創(chuàng)造最大價(jià)值。
對(duì)于高級(jí)管理人員，在上個(gè)世紀(jì)九十年代中期，歐美企業(yè)中國(guó)的高級(jí)管理崗位已經(jīng)開(kāi)始任用中國(guó)本地人才了，至少也是臺(tái)灣或香港的人才，而中級(jí)管理崗位則全部是中國(guó)人。相反的是，至今， 日企 在中國(guó)的高級(jí)管理人員，甚至是中級(jí)管理人員還都是清一色的日本人。
對(duì)于各級(jí)員工，歐美企業(yè)一般都有系統(tǒng)性的人力資源培養(yǎng)、發(fā)展規(guī)劃，對(duì)他們進(jìn)行各種培訓(xùn)，為他們?cè)O(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，這不僅提高了員工的能力和水平，同時(shí)提高了員工對(duì)企業(yè)的凝聚力。而 日企 則嚴(yán)重缺乏這種本地化人力資源的培養(yǎng)、發(fā)展計(jì)劃。
另外， 日企 中本地員工的薪酬待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于歐美企業(yè)，級(jí)別越高，差距越大。
沒(méi)有發(fā)展空間、薪酬待遇低、缺乏相互信任，使得 日企 面臨招人難，留人更難的窘境。
5、 中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的投入力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠
沒(méi)有投入，就不會(huì)有產(chǎn)出，投入不同，產(chǎn)出自然不同。歐美企業(yè)的風(fēng)格與 日企 的風(fēng)格截然不同，歐美企業(yè)認(rèn)準(zhǔn)的事情就毫不猶豫地干下去，而 日企 則缺乏這種魄力，做事情優(yōu)柔寡斷。歐美企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的投入可謂是一擲千金，不僅在市場(chǎng)和銷售上進(jìn)行巨額投資，而且在人力資源的培養(yǎng)上也舍得大筆投入。歐美企業(yè)開(kāi)一個(gè)產(chǎn)品發(fā)布會(huì)或研討會(huì)，動(dòng)輒花費(fèi)幾百萬(wàn)，甚至上千萬(wàn)。而有的 日企 一年的市場(chǎng)費(fèi)用才區(qū)區(qū)幾百萬(wàn)。歐美企業(yè)在中國(guó)的銷售和市場(chǎng)人員一般都在幾百人，而 日企 一般只是幾十人的規(guī)模。較低的投入的結(jié)果就是惡性循環(huán)——投入少，產(chǎn)出就少，產(chǎn)出少，就更不敢投入，最后被市場(chǎng)遺棄。
日企 之所以在中國(guó)市場(chǎng)不做大的投入，可能是他們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)還沒(méi)有信心，即便是有信心，可能他們的策略只是試探著逐漸深入。但不管怎樣，結(jié)果證明了他們是錯(cuò)的。
日企 在中國(guó)衰敗的另一個(gè)主要原因是 日企 的管理體制與中國(guó)國(guó)情不匹配。
中國(guó)改革開(kāi)放已經(jīng)三十年了，中國(guó)人的觀念變化很快。三十年來(lái)，中國(guó)人已經(jīng)消化吸收了大量的、來(lái)自歐美的先進(jìn)的管理理念和管理方法。作為管理者，如果你還在用落后了的或不適合中國(guó)國(guó)情的管理理念和管理方法來(lái)管理已經(jīng)被先進(jìn)管理理念武裝了的中國(guó)員工，則勢(shì)必遭遇管理的困境。
日企 的薪酬待遇低，不僅與 日企 的“精打細(xì)算”有關(guān)系，也與 日企 的終身雇傭制和年功序列制所造成的管理慣性有關(guān)系。在實(shí)施終身雇傭制和年功序列制的情況下，由于員工利益有著長(zhǎng)期的保證，較低的薪酬待遇是可以接受的。但在中國(guó)， 日企 傳統(tǒng)的終身雇傭制和年功序列制是不可能實(shí)現(xiàn)的，這時(shí)再實(shí)施較低的薪酬待遇就是不合時(shí)宜的了。
人們常說(shuō)，歐美企業(yè)靠流程和制度管人，而 日企 則是靠人管人，具體地說(shuō)，是靠日本人管中國(guó)人，所有的關(guān)鍵崗位都由日本人任職。人管人的結(jié)果就是必須派很多的日本人，最終使得人力資源非本地化的各種弊端層出不窮。
日企 的年功序列制導(dǎo)致的企業(yè)“老人管理”的現(xiàn)實(shí)與飛速發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)極不協(xié)調(diào)。飛速發(fā)展的市場(chǎng)，需要管理者反應(yīng)速度快，敢于創(chuàng)新，甚至敢于冒一定的風(fēng)險(xiǎn)。但這些都是“老人管理”不具備的。“老人管理”的特點(diǎn)恰恰相反：保守、接受新事物能力差、為保持晚節(jié)而不敢冒險(xiǎn)。另外，“老人”精力不足，短期行為等也會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
日企 日本總部對(duì)于中國(guó)營(yíng)銷體系授權(quán)不足，也嚴(yán)重影響企業(yè)的決策效率，制約企業(yè)的快速發(fā)展。
日企 在中國(guó)為其戰(zhàn)略的失誤和管理體制的落后付出了慘痛的代價(jià)。他山之石可以攻玉！既然我們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到 日企 在中國(guó)衰敗的種種原因，我們就不應(yīng)該重蹈 日企 在中國(guó)的覆轍！
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本文來(lái)源： 日企在中國(guó)衰敗給我們的警示
