這里所說的 經銷商 管理問題匯總，是站在廠家總部的層面，而非廠家業務人員的角度。也就是說，這是需要廠家老板來思考和面對的，不能簡單認為這只是業務員的事情?！ ?/p>
雖說存在行業區別，各廠家之間也有很多不同，但是，在面對 經銷商 管理問題上，共性的問題還是有不少的。諸如：
一、堅持不在自己身上找原因
共性率幾乎達到百分之百， 經銷商 不好管，廠家們幾乎是不約而同的指責 經銷商 如何如何，抱怨市場環境如何如何，或是說競爭對手如何如何，幾乎就沒有在自己身上找找原因的，有些時候，還是廠家銷售負責人帶頭，甚至是廠家老板帶頭，強調在外部，在別人身上找原因，堅持自己的無措論，既然高層帶頭這么認為，那么，下面的廠家業務人員更是如此了。
二、對 經銷商 的不夠了解
廠家對 經銷商 的了解程度，看看 經銷商 檔案就行了，只要檔案的科目數量少于三十個，基本上即可判斷了解程度太淺，沒有足夠深入的了解，就沒法掌握 經銷商 真實情況與特性，也就無法保證做制定的 經銷商 政策有針對性。針對性無法保證，那這效果也就無法保證了?！ ?/p>
三、堅持使用廠家的價值觀和思維模式
廠家是企業，強調發展與進步，注重戰略規劃與全局。 經銷商 更是的實質是個體戶，喜歡短平快，守住當前的收益是首要前提。這里面沒有誰對誰錯，只是存在巨大的差異，若是廠家忽視這種差異的現實存在，只顧自己的單方面角度，不考慮 經銷商 的價值觀和思維模式，雙方就會持續不斷的出現糾紛和矛盾。
四、試圖去直接改造 經銷商
嚴格意義上來說，商業活動的過程，就是改造對方的過程，消費者的購物取向就是被廠家不斷在改造的，對于 經銷商 ，廠家自然也想進行改造，以期早日實現“廠商價值一體化”，于是各類洗腦課程，樣板宣傳，現身說法，乃至安排一些 經銷商 當眾喊“萬歲”之類手段頻頻出現，若是這么折騰幾下，就能實現對人的改造，那這廠家完全可以組織起百萬雄兵，去干一番更大的事業去了……
人是可以被改造的，但是，這是一個緩慢的過程，直接改造，甚至想通過一場洗腦式的培訓課就能改變，幾乎是不可能的。除非在極端的強制環境下，例如把 經銷商 關起來，三天不給飯吃……
五、忽略真正的執行者
經銷商 老板只是進貨的， 經銷商 的業務員才是賣貨的，廠家的種種管理手段或是商業政策，只是作用在 經銷商 老板身上，最多也就是解決了進貨的問題，但是，這貨進回來還得要賣出去啊，賣出去的事情就集中在 經銷商 業務人員身上了，那么，廠家對 經銷商 的業務人員，有針對性的措施嗎？在渠道利益分配機制上，有考慮過 經銷商 的業務人員嗎？
六、利潤單一化
到現在，仍然有很多廠家認為，我們給 經銷商 帶來了產品， 經銷商 把產品賣了就能賺錢，賣的越多，賺的就越多，甚至有廠家把自己的產品定位為賺錢機器， 經銷商 只要是接到廠家的經銷權，就是拿到一個賺錢的機器，所以， 經銷商 只要聽廠家的話，把廠家的產品賣好就足夠了。那么，除了產品之外，廠家還能給 經銷商 帶來其他利益形式嗎？
七、管理手段與其他廠家同質化
也許廠家本身的 經銷商 管理體系并沒有什么明顯的錯誤，但是，眾多廠家的 經銷商 管理體系普遍雷同，基本上換湯不換藥，這管理體系同質化，必然就會導致管理結果同質化，而且很容易被 經銷商 反制和利用?！ ?/p>
八、沒有關注到 經銷商 本身對需求的變化
需求決定價值，把握 經銷商 的需求所在，廠家才能設計好針對性的合作體系，可問題是， 經銷商 的需求本身是變化的，早期的 經銷商 ，需求的只是產品，后來發展到需求品牌影響力，需求廠家的投入與支持，現在又開始出現運營和管理技術引進的需求。那么，作為廠家，有關注到 經銷商 需求的多樣化和新變化嗎？包括如何來對接這些需求嗎？
九、只是依靠業務人員個人的精力和專業能力
具體的 經銷商 管理工作，自然是各市場的廠家業務人員具體來對接和執行，有些廠家高層就認為，既然是業務人員在負責 經銷商 的管理工作，那么， 經銷商 管理方面出現什么問題，讓業務人員自己去想辦法搞定。可是，廠家業務人員的個人專業能力水平和精力時間都是有限的，從個人工作能力的角度來說，極少有廠家業人員，在不依靠總部支持的前提下，自己一個人就能把 經銷商 搞定，或者說，有這樣的技術水平，估計人家也就自己當老板了。
嚴格來的說，當前常說的各類 經銷商 管理問題，已經不是問題，而是結果！已經被搞成這個樣子了。并且，這些情況恐怕在三五年前就已經出現了，一直拖到現在，一直就沒深入研究問題的根源，也沒設計成體系的解決方案，大多是頭疼醫頭，腳疼醫腳，能拖就拖，能蓋就蓋，難道還要等下去？若是廠家業務人員或是銷售部門負責人一直在拖，倒也罷了，作為廠家老板，你也想拖下去？
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本文來源： 經銷商管理問題的匯總
