縱觀百事可樂(lè)成功的每一步，都是和企業(yè)文化的建立、品牌的樹(shù)立緊密聯(lián)系的，從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的小公司成長(zhǎng)為國(guó)際巨頭企業(yè)，百事可樂(lè)事怎樣走過(guò)的？對(duì)于中國(guó)的企業(yè)有什么啟示呢？
啟示一 小企業(yè)如何做品牌
百事可樂(lè)一直是可口可樂(lè)的晚輩，早期的“兩樂(lè)之戰(zhàn)”就曾經(jīng)采取了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的形式。30年代時(shí)，百事可樂(lè)飲料便在世界上首次通過(guò)廣播宣布，將當(dāng)時(shí)最高價(jià)為10美分的百事飲料降價(jià)一半，使顧客用5美分就能買到10美分的飲料，從而拉開(kāi)了美國(guó)軟飲料工業(yè)中首場(chǎng)價(jià)格爭(zhēng)奪戰(zhàn)的序幕。包括其中把6盎司的瓶改成12盎司，改變口味等，但是這些策略都沒(méi)有使百事得到新生，百事可樂(lè)在50年代初再次面臨倒閉，起起落落，企業(yè)一直沒(méi)有走出低谷。
那百事的起家源于那里呢？源于對(duì)企業(yè)文化正確的定位——
1983年，百事可樂(lè)公司聘請(qǐng)羅杰·恩里克擔(dān)任總裁，他一上任就把目光盯在了廣告上。對(duì)軟飲料而言，百事可樂(lè)和可口可樂(lè)的產(chǎn)品味覺(jué)很難分清孰優(yōu)孰劣，因此，焦點(diǎn)便在塑造商品的性格的廣告（也就是品牌和企業(yè)文化）上了。
百事可樂(lè)通過(guò)廣告語(yǔ)傳達(dá)"百事可樂(lè)，新一代的選擇"。在與可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)中，百事可樂(lè)終于找到了突破口。
首先是準(zhǔn)確定位：從年輕人身上發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)，把自己定位為新生代的可樂(lè)；并且選擇合適的品牌代言人，邀請(qǐng)新生代喜歡的超級(jí)巨星作為自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通過(guò)新一代年輕人的偶像情節(jié)開(kāi)始了文化的改造。
圍繞這一主題，百事可樂(lè)的合作伙伴BBDO為百事創(chuàng)作了許多極富想象力的電視廣告，如“鯊魚(yú)”、“太空船”等等，這些廣告，針對(duì)二戰(zhàn)后高峰期出生的美國(guó)青年，倡導(dǎo)“新鮮 刺激 獨(dú)樹(shù)一幟”，獨(dú)特的消費(fèi)品鮮明地和老一代劃清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消費(fèi)品味及生活方式。結(jié)果使百事可樂(lè)的銷售量扶搖直上。
1994年，百事可樂(lè)投入500萬(wàn)美元聘請(qǐng)了流行樂(lè)壇巨星麥克爾·杰克遜拍攝廣告片——此舉被譽(yù)為有史以來(lái)最大手筆的廣告運(yùn)動(dòng)。把最流行的音樂(lè)文化貫穿到企業(yè)和產(chǎn)品之中，也開(kāi)始了百事可樂(lè)的音樂(lè)之旅。
從此以后，百事可樂(lè)進(jìn)入了銷售的快車道，音樂(lè)體育雙劍合璧，同時(shí)這一攻勢(shì)集中而明確，都圍繞著“新的一代”而展開(kāi)，從而使文化傳播具有明確的指向性。二戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，可口可樂(lè)與百事可樂(lè)市場(chǎng)銷售額之比是3.4：1，到了1985年，這一比例已變?yōu)?.15：1。
我們通過(guò)百事可樂(lè)的成長(zhǎng)和超越可以看出，小企業(yè)的成功主要還是依靠出色的創(chuàng)意和縝密的市場(chǎng)觀念，企業(yè)文化主要表現(xiàn)在以下方面——
一、 對(duì)產(chǎn)品的自信：百事也罷，可口可樂(lè)也罷，都是很普通的碳酸飲料，產(chǎn)品極其一般，但是企業(yè)對(duì)產(chǎn)品有極度的自信，并且堅(jiān)持認(rèn)為產(chǎn)品是人們和社會(huì)需要的，這種“需求理論”是企業(yè)成功的基本條件；
二、 產(chǎn)品的概念研究：所謂產(chǎn)品概念，并不是一定要強(qiáng)加給產(chǎn)品功、功能或制造虛假概念，最好的概念就是將文化灌輸進(jìn)產(chǎn)品，“新一代的選擇”盡管虛擬，但是牢牢把握住了二戰(zhàn)后美國(guó)青年的心理，所以取得了空前的成功；
三、 企業(yè)文化的具體化：企業(yè)文化是抽象的演繹，但是更包含具體的執(zhí)行，無(wú)論是和世界頂尖音樂(lè)巨星麥克爾·杰克遜的合作，還是和NBA的巧妙結(jié)合，百事一直都在用事實(shí)展現(xiàn)什么是“新一代的選擇”。
啟示二：大企業(yè)的文化風(fēng)范
1981年，百事可樂(lè)公司代表李文富先生騎著一輛自行車跨過(guò)羅湖橋到了深圳，與深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)聯(lián)系合資事宜。談判幾乎沒(méi)費(fèi)什么勁，雙方一拍即合，百事公司出資60％，深圳方面出資40％，在深圳興建了百事可樂(lè)灌裝廠。1年之后，這個(gè)占地1.3萬(wàn)多平方米的工廠就正式投產(chǎn)了。當(dāng)時(shí)的雇員只有110人。從此，深圳成為百事在中國(guó)的事業(yè)的發(fā)源地和搖籃。
1994年，百事在中國(guó)的業(yè)務(wù)拓展取得重大突破，經(jīng)中國(guó)政府批準(zhǔn)在上海正式成立了百事（中國(guó)）投資有限公司。這家公司的成立，使百事在中國(guó)的業(yè)務(wù)與投資發(fā)展融為一體。
百事可樂(lè)在中國(guó)進(jìn)行項(xiàng)目投資以后，營(yíng)銷和文化是怎樣推進(jìn)的呢？
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百事進(jìn)入中國(guó)屬于試探，所以在戰(zhàn)略上一直謹(jǐn)小慎微，沒(méi)有推出大型的組合拳，以超市渠道和廣告作為單一的營(yíng)銷形式，并且為了管理的方便將擁有必勝客、 肯德基 和TacoBell的餐廳業(yè)務(wù)從公司分離出去，使之成為一家獨(dú)立的上市公司，即百勝全球公司。百事飲料全力負(fù)責(zé)營(yíng)銷的品牌建設(shè)，但是一直進(jìn)展緩慢，這種狀況一直到90年代中期，百事在積累了大量經(jīng)驗(yàn)以后開(kāi)始了文化的規(guī)模性轟炸——
通過(guò)“愛(ài)拼才會(huì)贏” 的主題，充分展現(xiàn)新一代精神，配合促銷活動(dòng)，使喜歡時(shí)尚自信的新一代接受百事，值得一提的還是形象代言人的使用，百事可樂(lè)的代言人郭富城、王菲和陳慧琳，是當(dāng)時(shí)流行樂(lè)壇最耀眼的明星，百事可樂(lè)毫不吝嗇的全部啟用，甚至把在歐美的廣告內(nèi)容全部用郭富城重新拍攝一遍，以適應(yīng)中國(guó)本土的審美需要，極大提升了百事可樂(lè)在中國(guó)的品牌影響力。
當(dāng)中國(guó)把足球當(dāng)作最精彩體育節(jié)目的時(shí)候，百事可樂(lè)當(dāng)機(jī)立斷成為世界足球的代言人，無(wú)論是貝克漢姆、羅那爾迪尼奧、亨利還是勞爾，都讓中國(guó)球迷如醉如癡，同時(shí)1998年百事把企業(yè)精神由“新一代的選擇”變更為“渴望無(wú)限” （Ask of More），以“渴望無(wú)限 精彩足球”、“音樂(lè)無(wú)限 渴望無(wú)限”為主題的活動(dòng)一浪高過(guò)一浪，1998～1999年期間，百事可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)分別推出了世界杯足球賽的拉環(huán)、瓶蓋換領(lǐng)與換購(gòu)足球明星獎(jiǎng)品活動(dòng)，音樂(lè)賞巨星換領(lǐng)與換購(gòu)歌星獎(jiǎng)品活動(dòng)，七喜浪漫小存折換領(lǐng)獎(jiǎng)品和澳門旅游活動(dòng)。這些活動(dòng)以“渴望無(wú)限”為依托，涉及面廣，影響力大，對(duì)終端促銷、提高銷售量起了積極作用。
在百事進(jìn)入中國(guó)，最應(yīng)該書(shū)寫(xiě)一筆的事百事可樂(lè)搭車FM365事件：
2000年4月12日，謝霆鋒驀然回首的“4月18日，誰(shuí)讓我心動(dòng)？”路牌廣告一夜之間占據(jù)了北京、上海、廣州三地的街頭，廣告畫(huà)面上除了上述廣告詞及“謝霆鋒”三字外，不著一字。與此同時(shí)，主題相同的電視廣告也在京滬穗三地的電視臺(tái)同步播出。
4月18日，懸念揭開(kāi)，三地“4月18日，誰(shuí)讓我心動(dòng)？”路牌全部被換成謝霆鋒張臂迎接“真情互動(dòng) FM365.Com”的廣告。
但是，令聯(lián)想萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到的是，4月18日百事可樂(lè)在北京某報(bào)發(fā)布了整版彩色廣告，上面是歌星王菲的半身像和一句廣告語(yǔ)：“誰(shuí)令你心動(dòng)———百事令你心動(dòng)！”。
由于當(dāng)時(shí)正是王菲和謝霆鋒這兩位明星人物的“敏感時(shí)期”，北京百事可樂(lè)飲料有限公司用這句廣告語(yǔ)，和謝霆鋒的“誰(shuí)讓我心動(dòng)”真情互動(dòng)、“趁火打劫”，可見(jiàn)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的極度敏感和策略功底。
實(shí)際上，2000年以后，百事的增長(zhǎng)速度已經(jīng)明顯超越了可口可樂(lè)，無(wú)論遞增速度還是利潤(rùn)，而且在總額上已經(jīng)趕超可口可樂(lè)的20.3%，其5年平均4.3%的利潤(rùn)增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)高于可口可樂(lè)的1.2%。并且功能飲料佳得樂(lè)、紅牛的成功再次證明了企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。
百事在中國(guó)的影響力已經(jīng)越來(lái)越大，其魅力也已經(jīng)成為音樂(lè)和足球的媒介，那百事可樂(lè)在中國(guó)企業(yè)文化占有怎樣的地位呢？
一、 確立核心文化理念：百事進(jìn)入中國(guó)，其藍(lán)色標(biāo)志就悄悄的進(jìn)入每個(gè)人的視野，科技的藍(lán)色以海洋、運(yùn)動(dòng)和勁爽為基調(diào)，無(wú)論“新一代的選擇”還是“渴望無(wú)限”，以“百事 運(yùn)動(dòng)精神和體育精神”為隱藏策略，把產(chǎn)品營(yíng)銷變成了最有樂(lè)趣的工作；
二、 管理理念的具體化：百事可樂(lè)具備跨國(guó)企業(yè)雄厚的實(shí)力和文化張力，企業(yè)內(nèi)部以“快樂(lè)工作”為宗旨，各級(jí)管理、各個(gè)管理部門，整個(gè)管理聚焦一點(diǎn)：讓我們百事可樂(lè)的員工走進(jìn)我們公司都能快樂(lè)工作。這其實(shí)道出了生活的真諦，穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，也使百事能夠有時(shí)間去爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，獲得巨大的成功；
三、 極限化的文化運(yùn)動(dòng)：大企業(yè)，具備一定實(shí)力以后，如何把資源整合到極限化、有效化呢？百事可樂(lè)以最流行、最時(shí)尚、最有人氣的運(yùn)動(dòng)和組合和企業(yè)結(jié)合，并且3人足球，贏門票這樣的活動(dòng)切實(shí)的和文化對(duì)接，使企業(yè)文化的具體化，并且具有廣泛的群眾基礎(chǔ)和參與性。大副的明星海報(bào)既是宣傳也是收藏，贈(zèng)送太陽(yáng)傘、冰柜等大手筆讓產(chǎn)品遍地開(kāi)花，做到了真正的“運(yùn)動(dòng)無(wú)限 音樂(lè)無(wú)限 精彩無(wú)限”。
啟示一 小企業(yè)如何做品牌
百事可樂(lè)一直是可口可樂(lè)的晚輩，早期的“兩樂(lè)之戰(zhàn)”就曾經(jīng)采取了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的形式。30年代時(shí)，百事可樂(lè)飲料便在世界上首次通過(guò)廣播宣布，將當(dāng)時(shí)最高價(jià)為10美分的百事飲料降價(jià)一半，使顧客用5美分就能買到10美分的飲料，從而拉開(kāi)了美國(guó)軟飲料工業(yè)中首場(chǎng)價(jià)格爭(zhēng)奪戰(zhàn)的序幕。包括其中把6盎司的瓶改成12盎司，改變口味等，但是這些策略都沒(méi)有使百事得到新生，百事可樂(lè)在50年代初再次面臨倒閉，起起落落，企業(yè)一直沒(méi)有走出低谷。
那百事的起家源于那里呢？源于對(duì)企業(yè)文化正確的定位——
1983年，百事可樂(lè)公司聘請(qǐng)羅杰·恩里克擔(dān)任總裁，他一上任就把目光盯在了廣告上。對(duì)軟飲料而言，百事可樂(lè)和可口可樂(lè)的產(chǎn)品味覺(jué)很難分清孰優(yōu)孰劣，因此，焦點(diǎn)便在塑造商品的性格的廣告（也就是品牌和企業(yè)文化）上了。
百事可樂(lè)通過(guò)廣告語(yǔ)傳達(dá)"百事可樂(lè)，新一代的選擇"。在與可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)中，百事可樂(lè)終于找到了突破口。
首先是準(zhǔn)確定位：從年輕人身上發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)，把自己定位為新生代的可樂(lè)；并且選擇合適的品牌代言人，邀請(qǐng)新生代喜歡的超級(jí)巨星作為自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通過(guò)新一代年輕人的偶像情節(jié)開(kāi)始了文化的改造。
圍繞這一主題，百事可樂(lè)的合作伙伴BBDO為百事創(chuàng)作了許多極富想象力的電視廣告，如“鯊魚(yú)”、“太空船”等等，這些廣告，針對(duì)二戰(zhàn)后高峰期出生的美國(guó)青年，倡導(dǎo)“新鮮 刺激 獨(dú)樹(shù)一幟”，獨(dú)特的消費(fèi)品鮮明地和老一代劃清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消費(fèi)品味及生活方式。結(jié)果使百事可樂(lè)的銷售量扶搖直上。
1994年，百事可樂(lè)投入500萬(wàn)美元聘請(qǐng)了流行樂(lè)壇巨星麥克爾·杰克遜拍攝廣告片——此舉被譽(yù)為有史以來(lái)最大手筆的廣告運(yùn)動(dòng)。把最流行的音樂(lè)文化貫穿到企業(yè)和產(chǎn)品之中，也開(kāi)始了百事可樂(lè)的音樂(lè)之旅。
從此以后，百事可樂(lè)進(jìn)入了銷售的快車道，音樂(lè)體育雙劍合璧，同時(shí)這一攻勢(shì)集中而明確，都圍繞著“新的一代”而展開(kāi)，從而使文化傳播具有明確的指向性。二戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，可口可樂(lè)與百事可樂(lè)市場(chǎng)銷售額之比是3.4：1，到了1985年，這一比例已變?yōu)?.15：1。
我們通過(guò)百事可樂(lè)的成長(zhǎng)和超越可以看出，小企業(yè)的成功主要還是依靠出色的創(chuàng)意和縝密的市場(chǎng)觀念，企業(yè)文化主要表現(xiàn)在以下方面——
一、 對(duì)產(chǎn)品的自信：百事也罷，可口可樂(lè)也罷，都是很普通的碳酸飲料，產(chǎn)品極其一般，但是企業(yè)對(duì)產(chǎn)品有極度的自信，并且堅(jiān)持認(rèn)為產(chǎn)品是人們和社會(huì)需要的，這種“需求理論”是企業(yè)成功的基本條件；
二、 產(chǎn)品的概念研究：所謂產(chǎn)品概念，并不是一定要強(qiáng)加給產(chǎn)品功、功能或制造虛假概念，最好的概念就是將文化灌輸進(jìn)產(chǎn)品，“新一代的選擇”盡管虛擬，但是牢牢把握住了二戰(zhàn)后美國(guó)青年的心理，所以取得了空前的成功；
三、 企業(yè)文化的具體化：企業(yè)文化是抽象的演繹，但是更包含具體的執(zhí)行，無(wú)論是和世界頂尖音樂(lè)巨星麥克爾·杰克遜的合作，還是和NBA的巧妙結(jié)合，百事一直都在用事實(shí)展現(xiàn)什么是“新一代的選擇”。
啟示二：大企業(yè)的文化風(fēng)范
1981年，百事可樂(lè)公司代表李文富先生騎著一輛自行車跨過(guò)羅湖橋到了深圳，與深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)聯(lián)系合資事宜。談判幾乎沒(méi)費(fèi)什么勁，雙方一拍即合，百事公司出資60％，深圳方面出資40％，在深圳興建了百事可樂(lè)灌裝廠。1年之后，這個(gè)占地1.3萬(wàn)多平方米的工廠就正式投產(chǎn)了。當(dāng)時(shí)的雇員只有110人。從此，深圳成為百事在中國(guó)的事業(yè)的發(fā)源地和搖籃。
1994年，百事在中國(guó)的業(yè)務(wù)拓展取得重大突破，經(jīng)中國(guó)政府批準(zhǔn)在上海正式成立了百事（中國(guó)）投資有限公司。這家公司的成立，使百事在中國(guó)的業(yè)務(wù)與投資發(fā)展融為一體。
百事可樂(lè)在中國(guó)進(jìn)行項(xiàng)目投資以后，營(yíng)銷和文化是怎樣推進(jìn)的呢？
{splitpage}
百事進(jìn)入中國(guó)屬于試探，所以在戰(zhàn)略上一直謹(jǐn)小慎微，沒(méi)有推出大型的組合拳，以超市渠道和廣告作為單一的營(yíng)銷形式，并且為了管理的方便將擁有必勝客、 肯德基 和TacoBell的餐廳業(yè)務(wù)從公司分離出去，使之成為一家獨(dú)立的上市公司，即百勝全球公司。百事飲料全力負(fù)責(zé)營(yíng)銷的品牌建設(shè)，但是一直進(jìn)展緩慢，這種狀況一直到90年代中期，百事在積累了大量經(jīng)驗(yàn)以后開(kāi)始了文化的規(guī)模性轟炸——
通過(guò)“愛(ài)拼才會(huì)贏” 的主題，充分展現(xiàn)新一代精神，配合促銷活動(dòng)，使喜歡時(shí)尚自信的新一代接受百事，值得一提的還是形象代言人的使用，百事可樂(lè)的代言人郭富城、王菲和陳慧琳，是當(dāng)時(shí)流行樂(lè)壇最耀眼的明星，百事可樂(lè)毫不吝嗇的全部啟用，甚至把在歐美的廣告內(nèi)容全部用郭富城重新拍攝一遍，以適應(yīng)中國(guó)本土的審美需要，極大提升了百事可樂(lè)在中國(guó)的品牌影響力。
當(dāng)中國(guó)把足球當(dāng)作最精彩體育節(jié)目的時(shí)候，百事可樂(lè)當(dāng)機(jī)立斷成為世界足球的代言人，無(wú)論是貝克漢姆、羅那爾迪尼奧、亨利還是勞爾，都讓中國(guó)球迷如醉如癡，同時(shí)1998年百事把企業(yè)精神由“新一代的選擇”變更為“渴望無(wú)限” （Ask of More），以“渴望無(wú)限 精彩足球”、“音樂(lè)無(wú)限 渴望無(wú)限”為主題的活動(dòng)一浪高過(guò)一浪，1998～1999年期間，百事可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)分別推出了世界杯足球賽的拉環(huán)、瓶蓋換領(lǐng)與換購(gòu)足球明星獎(jiǎng)品活動(dòng)，音樂(lè)賞巨星換領(lǐng)與換購(gòu)歌星獎(jiǎng)品活動(dòng)，七喜浪漫小存折換領(lǐng)獎(jiǎng)品和澳門旅游活動(dòng)。這些活動(dòng)以“渴望無(wú)限”為依托，涉及面廣，影響力大，對(duì)終端促銷、提高銷售量起了積極作用。
在百事進(jìn)入中國(guó)，最應(yīng)該書(shū)寫(xiě)一筆的事百事可樂(lè)搭車FM365事件：
2000年4月12日，謝霆鋒驀然回首的“4月18日，誰(shuí)讓我心動(dòng)？”路牌廣告一夜之間占據(jù)了北京、上海、廣州三地的街頭，廣告畫(huà)面上除了上述廣告詞及“謝霆鋒”三字外，不著一字。與此同時(shí)，主題相同的電視廣告也在京滬穗三地的電視臺(tái)同步播出。
4月18日，懸念揭開(kāi)，三地“4月18日，誰(shuí)讓我心動(dòng)？”路牌全部被換成謝霆鋒張臂迎接“真情互動(dòng) FM365.Com”的廣告。
但是，令聯(lián)想萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到的是，4月18日百事可樂(lè)在北京某報(bào)發(fā)布了整版彩色廣告，上面是歌星王菲的半身像和一句廣告語(yǔ)：“誰(shuí)令你心動(dòng)———百事令你心動(dòng)！”。
由于當(dāng)時(shí)正是王菲和謝霆鋒這兩位明星人物的“敏感時(shí)期”，北京百事可樂(lè)飲料有限公司用這句廣告語(yǔ)，和謝霆鋒的“誰(shuí)讓我心動(dòng)”真情互動(dòng)、“趁火打劫”，可見(jiàn)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的極度敏感和策略功底。
實(shí)際上，2000年以后，百事的增長(zhǎng)速度已經(jīng)明顯超越了可口可樂(lè)，無(wú)論遞增速度還是利潤(rùn)，而且在總額上已經(jīng)趕超可口可樂(lè)的20.3%，其5年平均4.3%的利潤(rùn)增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)高于可口可樂(lè)的1.2%。并且功能飲料佳得樂(lè)、紅牛的成功再次證明了企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。
百事在中國(guó)的影響力已經(jīng)越來(lái)越大，其魅力也已經(jīng)成為音樂(lè)和足球的媒介，那百事可樂(lè)在中國(guó)企業(yè)文化占有怎樣的地位呢？
一、 確立核心文化理念：百事進(jìn)入中國(guó)，其藍(lán)色標(biāo)志就悄悄的進(jìn)入每個(gè)人的視野，科技的藍(lán)色以海洋、運(yùn)動(dòng)和勁爽為基調(diào)，無(wú)論“新一代的選擇”還是“渴望無(wú)限”，以“百事 運(yùn)動(dòng)精神和體育精神”為隱藏策略，把產(chǎn)品營(yíng)銷變成了最有樂(lè)趣的工作；
二、 管理理念的具體化：百事可樂(lè)具備跨國(guó)企業(yè)雄厚的實(shí)力和文化張力，企業(yè)內(nèi)部以“快樂(lè)工作”為宗旨，各級(jí)管理、各個(gè)管理部門，整個(gè)管理聚焦一點(diǎn)：讓我們百事可樂(lè)的員工走進(jìn)我們公司都能快樂(lè)工作。這其實(shí)道出了生活的真諦，穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，也使百事能夠有時(shí)間去爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，獲得巨大的成功；
三、 極限化的文化運(yùn)動(dòng)：大企業(yè)，具備一定實(shí)力以后，如何把資源整合到極限化、有效化呢？百事可樂(lè)以最流行、最時(shí)尚、最有人氣的運(yùn)動(dòng)和組合和企業(yè)結(jié)合，并且3人足球，贏門票這樣的活動(dòng)切實(shí)的和文化對(duì)接，使企業(yè)文化的具體化，并且具有廣泛的群眾基礎(chǔ)和參與性。大副的明星海報(bào)既是宣傳也是收藏，贈(zèng)送太陽(yáng)傘、冰柜等大手筆讓產(chǎn)品遍地開(kāi)花，做到了真正的“運(yùn)動(dòng)無(wú)限 音樂(lè)無(wú)限 精彩無(wú)限”。
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本文來(lái)源： 百事可樂(lè)企業(yè)文化的啟示
