味千拉面成功消化了成本上升帶來的沖擊，凈利潤大幅增長
“做餐飲加盟的，有哪家是很成功的呢？”針對《經(jīng)理人》關(guān)于加盟促進(jìn)擴(kuò)張的問題，味千拉面董事長兼CEO潘慰卻說：“反而聽到更多的是打官司、管理不好等諸多問題。”
潘慰，這位將“標(biāo)準(zhǔn)化餐飲”引進(jìn)國內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一直堅(jiān)持走自營連鎖的道路，她自信自己選擇的模式是穩(wěn)健有效的擴(kuò)張方式。截至2010年9月，味千拉面年內(nèi)新增大約60余間自營連鎖店，連鎖餐廳總數(shù)達(dá)到459間。至今為止，其收入同比增長近30%，凈利潤同比增長約45%。
強(qiáng)化成本管理
對于這樣的增長速度，潘慰更多地歸結(jié)于經(jīng)濟(jì)恢復(fù)所帶來的行業(yè)自然增長，以及自身連鎖餐廳的增加。
自營店的增長計(jì)劃，是味千拉面每年必做的事情，潘慰將其形容成“常規(guī)化”。潘慰表示：“這些都是按照計(jì)劃在執(zhí)行、落實(shí)。譬如，年初就做好計(jì)劃，全年將開多少店，開在什么地方，怎么樣去開，等等。”
相對于增加自營店的挑戰(zhàn)，更大壓力來自于通脹。餐飲是一個對通脹很敏感的行業(yè)，而面對今年愈演愈烈的通脹形勢，租金、人工、原材料??餐飲業(yè)的成本在全面上升。由于食品價(jià)格上漲是本輪通脹主力，因而餐飲業(yè)的原材料成本受到了直接的沖擊。
和其他一些餐飲企業(yè)選擇加價(jià)―把成本上漲轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者―不同的是，潘慰選擇了通過在內(nèi)部“強(qiáng)化管理”來消化成本的上升。她說：“我們正在密切關(guān)注物價(jià)的上漲情況，這是我們無法控制的。由于我們的產(chǎn)品線比較多，大概有100個產(chǎn)品。有四大類：面類、飯類、小吃、飲料。面類占銷量的69%，而面粉是所有原材料成本中價(jià)格較低的一部分，所以是可以用其他的部分去平衡它的。譬如肉價(jià)漲得比較高，我就用海鮮，海鮮漲價(jià)我就采用其他東西來平?衡。”
正是通過這種強(qiáng)化成本管理的方式，味千拉面本年度的凈利潤非但沒有較往年下降，反而得到了較大提高。
利潤率比市場份額更重要
“標(biāo)準(zhǔn)化”是味千拉面首先在餐飲業(yè)中推廣的一種經(jīng)營方式，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化有效地促進(jìn)了其餐飲連鎖的擴(kuò)張。潘慰表示：“如果沒有標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營，開幾十個店或許很容易，但是開到一定的規(guī)模是很難的。”
在潘慰的帶動下，標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營在整個餐飲行業(yè)推廣開來，許多餐飲連鎖開始模仿味千拉面。比如，一個菜品，配料的搭配、佐料的多少、烹制的時(shí)間等等，皆嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。一些餐飲品牌完成標(biāo)準(zhǔn)化之后，便開始了大規(guī)模的加盟擴(kuò)張。小肥羊、真功夫這些后來者，連鎖店的數(shù)量大有超越味千拉面之勢。
面對后來者的趕超，潘慰顯得一點(diǎn)也不在意，她仍然在堅(jiān)持自己“只走自營擴(kuò)張，不走加盟擴(kuò)張”的道路。她認(rèn)為，一方面，加盟者可能經(jīng)營不規(guī)范，不便于管理，也可能損害品牌聲譽(yù)；另一方面，加盟者要分走自己的利潤，使得自身的利潤率下降。
“加盟的人，他們都是不懂得怎樣去做的，我們需要一步步去教，管理這樣一群人是一件比較難的事情。而我們自身的獲利情況很好，系統(tǒng)也很完善，公司整個體系像個大機(jī)器在正常的運(yùn)作，又有錢賺。這個錢為什么自己不賺而要分給別人賺呢？”
面對競爭者在數(shù)量上可能超越味千拉面，潘慰認(rèn)為，在數(shù)量上超過不是重要的，最重要的是質(zhì)量。“對于一個企業(yè)來說，利潤率是關(guān)鍵。有些餐飲業(yè)做得很大以后，慢慢的毛利率在往下走，利潤率在往下走，這樣越來越低的話，企業(yè)的生命力就很有限了。利潤率決定企業(yè)的生命力，一家企業(yè)就算有幾千家店面，但是沒有利潤率那也是沒用的。”她說。
謹(jǐn)慎多元化
今年1月，味千拉面在香港推出了另一個品牌“和歌山”―這是一個取自日本地名的品牌―開始了其品牌多元化之路。
與“味千”不同，“和歌山”定位更加高端。對于推出這個新品牌的初衷，潘慰表示：“香港經(jīng)濟(jì)發(fā)展很快，市場非常成熟，所以很多商場都在進(jìn)行轉(zhuǎn)型，力求做具有獨(dú)自個性的商場。所以就發(fā)展出高端、中端、大眾化等各種層次的商場。而這些高端的商場場所，是我們味千拉面空缺的一個市場，我就在想怎么樣能有一個和這樣的商業(yè)場所配合的品牌。所以‘和歌山’是針對更高端的消費(fèi)者的。”
目前這個新品牌在香港只開設(shè)了一家旗艦店。未來，它將主攻五星級酒店等經(jīng)營場所，并計(jì)劃在明年下半年布局國內(nèi)市場。
幾乎在推出“和歌山”的同時(shí)，潘慰還進(jìn)行了另外一項(xiàng)重大投資―出資2億新臺幣入股臺灣咖啡蛋糕烘焙專賣店品牌85度C。雖然這次投資不是由味千拉面出資，而是由潘慰個人出資，但是味千拉面和85度C還是可以在經(jīng)營層面實(shí)現(xiàn)協(xié)同。比如，雙方可以一起和物業(yè)談判，以最好的價(jià)錢拿下商場入口最好的店面，而且雙方在產(chǎn)品層面不是競爭而是互補(bǔ)。
對于入股85度C，潘慰表示：“我很看好85度C，它占地不是很大，但是產(chǎn)出很高。今后的租金、人力勢必都是要往上走的，那么誰將來能在市場上立于不敗之地，這就要看你每個平方的產(chǎn)出有多高。所以，我認(rèn)為這個企業(yè)是有生命力的。”
內(nèi)柔外剛的領(lǐng)導(dǎo)力
在經(jīng)營味千拉面之前，潘慰從事了近二十年的外貿(mào)生意。后因外貿(mào)行業(yè)通常是先賒銷給對方后收貨款，因而壓資金非常厲害，而且貨款收回非常不容易。于是潘慰決定從事一個“馬上能收到款”的行業(yè)，因而開始了味千拉面的“征途”。
曾經(jīng)的外貿(mào)生意，使得潘慰幾乎擔(dān)當(dāng)了經(jīng)營企業(yè)的所有角色，這也為她后來掌舵味千拉面帶來了莫大幫助。潘慰說道：“我覺得我以前做的角色相當(dāng)于現(xiàn)在市場的好幾個角色。一個是做了HR（人力資源官），我要把貨放心地給當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，就要對人進(jìn)行判斷；二個是做了Marketing（市場營銷官），了解對方的市場，并且知道自己能夠賣給對方什么東西，他們會賺到什么錢；三是做了個銷售員，因?yàn)槲乙蛩其N，我要向國外推銷；四是做了采購員，在國內(nèi)我要進(jìn)行采購，要看什么東西賣出去能賺錢。這個過程對我來說是個學(xué)習(xí)也是鍛煉。”
過往的經(jīng)歷，使得潘慰形成了“內(nèi)柔外剛”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。“剛”的一面是，在下屬面前她總是能夠很好地控制自己的真實(shí)情緒，“我遇事不慌，大家會覺得我遇事很冷靜、成熟”；而柔的一面是，下屬常常覺得她很隨和，沒有架子，“下屬也是敢講話的，敢和我交心”，甚至有意見分歧也敢于講出來。
潘慰認(rèn)為自己身上兼具男性領(lǐng)導(dǎo)者的宏觀視野，以及女性領(lǐng)導(dǎo)者的耐力與韌性。“把這兩點(diǎn)中和，對于經(jīng)營企業(yè)可能會更好一點(diǎn)吧。”她說。
“做餐飲加盟的，有哪家是很成功的呢？”針對《經(jīng)理人》關(guān)于加盟促進(jìn)擴(kuò)張的問題，味千拉面董事長兼CEO潘慰卻說：“反而聽到更多的是打官司、管理不好等諸多問題。”
潘慰，這位將“標(biāo)準(zhǔn)化餐飲”引進(jìn)國內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一直堅(jiān)持走自營連鎖的道路，她自信自己選擇的模式是穩(wěn)健有效的擴(kuò)張方式。截至2010年9月，味千拉面年內(nèi)新增大約60余間自營連鎖店，連鎖餐廳總數(shù)達(dá)到459間。至今為止，其收入同比增長近30%，凈利潤同比增長約45%。
強(qiáng)化成本管理
對于這樣的增長速度，潘慰更多地歸結(jié)于經(jīng)濟(jì)恢復(fù)所帶來的行業(yè)自然增長，以及自身連鎖餐廳的增加。
自營店的增長計(jì)劃，是味千拉面每年必做的事情，潘慰將其形容成“常規(guī)化”。潘慰表示：“這些都是按照計(jì)劃在執(zhí)行、落實(shí)。譬如，年初就做好計(jì)劃，全年將開多少店，開在什么地方，怎么樣去開，等等。”
相對于增加自營店的挑戰(zhàn)，更大壓力來自于通脹。餐飲是一個對通脹很敏感的行業(yè)，而面對今年愈演愈烈的通脹形勢，租金、人工、原材料??餐飲業(yè)的成本在全面上升。由于食品價(jià)格上漲是本輪通脹主力，因而餐飲業(yè)的原材料成本受到了直接的沖擊。
和其他一些餐飲企業(yè)選擇加價(jià)―把成本上漲轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者―不同的是，潘慰選擇了通過在內(nèi)部“強(qiáng)化管理”來消化成本的上升。她說：“我們正在密切關(guān)注物價(jià)的上漲情況，這是我們無法控制的。由于我們的產(chǎn)品線比較多，大概有100個產(chǎn)品。有四大類：面類、飯類、小吃、飲料。面類占銷量的69%，而面粉是所有原材料成本中價(jià)格較低的一部分，所以是可以用其他的部分去平衡它的。譬如肉價(jià)漲得比較高，我就用海鮮，海鮮漲價(jià)我就采用其他東西來平?衡。”
正是通過這種強(qiáng)化成本管理的方式，味千拉面本年度的凈利潤非但沒有較往年下降，反而得到了較大提高。
利潤率比市場份額更重要
“標(biāo)準(zhǔn)化”是味千拉面首先在餐飲業(yè)中推廣的一種經(jīng)營方式，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化有效地促進(jìn)了其餐飲連鎖的擴(kuò)張。潘慰表示：“如果沒有標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營，開幾十個店或許很容易，但是開到一定的規(guī)模是很難的。”
在潘慰的帶動下，標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營在整個餐飲行業(yè)推廣開來，許多餐飲連鎖開始模仿味千拉面。比如，一個菜品，配料的搭配、佐料的多少、烹制的時(shí)間等等，皆嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。一些餐飲品牌完成標(biāo)準(zhǔn)化之后，便開始了大規(guī)模的加盟擴(kuò)張。小肥羊、真功夫這些后來者，連鎖店的數(shù)量大有超越味千拉面之勢。
面對后來者的趕超，潘慰顯得一點(diǎn)也不在意，她仍然在堅(jiān)持自己“只走自營擴(kuò)張，不走加盟擴(kuò)張”的道路。她認(rèn)為，一方面，加盟者可能經(jīng)營不規(guī)范，不便于管理，也可能損害品牌聲譽(yù)；另一方面，加盟者要分走自己的利潤，使得自身的利潤率下降。
“加盟的人，他們都是不懂得怎樣去做的，我們需要一步步去教，管理這樣一群人是一件比較難的事情。而我們自身的獲利情況很好，系統(tǒng)也很完善，公司整個體系像個大機(jī)器在正常的運(yùn)作，又有錢賺。這個錢為什么自己不賺而要分給別人賺呢？”
面對競爭者在數(shù)量上可能超越味千拉面，潘慰認(rèn)為，在數(shù)量上超過不是重要的，最重要的是質(zhì)量。“對于一個企業(yè)來說，利潤率是關(guān)鍵。有些餐飲業(yè)做得很大以后，慢慢的毛利率在往下走，利潤率在往下走，這樣越來越低的話，企業(yè)的生命力就很有限了。利潤率決定企業(yè)的生命力，一家企業(yè)就算有幾千家店面，但是沒有利潤率那也是沒用的。”她說。
謹(jǐn)慎多元化
今年1月，味千拉面在香港推出了另一個品牌“和歌山”―這是一個取自日本地名的品牌―開始了其品牌多元化之路。
與“味千”不同，“和歌山”定位更加高端。對于推出這個新品牌的初衷，潘慰表示：“香港經(jīng)濟(jì)發(fā)展很快，市場非常成熟，所以很多商場都在進(jìn)行轉(zhuǎn)型，力求做具有獨(dú)自個性的商場。所以就發(fā)展出高端、中端、大眾化等各種層次的商場。而這些高端的商場場所，是我們味千拉面空缺的一個市場，我就在想怎么樣能有一個和這樣的商業(yè)場所配合的品牌。所以‘和歌山’是針對更高端的消費(fèi)者的。”
目前這個新品牌在香港只開設(shè)了一家旗艦店。未來，它將主攻五星級酒店等經(jīng)營場所，并計(jì)劃在明年下半年布局國內(nèi)市場。
幾乎在推出“和歌山”的同時(shí)，潘慰還進(jìn)行了另外一項(xiàng)重大投資―出資2億新臺幣入股臺灣咖啡蛋糕烘焙專賣店品牌85度C。雖然這次投資不是由味千拉面出資，而是由潘慰個人出資，但是味千拉面和85度C還是可以在經(jīng)營層面實(shí)現(xiàn)協(xié)同。比如，雙方可以一起和物業(yè)談判，以最好的價(jià)錢拿下商場入口最好的店面，而且雙方在產(chǎn)品層面不是競爭而是互補(bǔ)。
對于入股85度C，潘慰表示：“我很看好85度C，它占地不是很大，但是產(chǎn)出很高。今后的租金、人力勢必都是要往上走的，那么誰將來能在市場上立于不敗之地，這就要看你每個平方的產(chǎn)出有多高。所以，我認(rèn)為這個企業(yè)是有生命力的。”
內(nèi)柔外剛的領(lǐng)導(dǎo)力
在經(jīng)營味千拉面之前，潘慰從事了近二十年的外貿(mào)生意。后因外貿(mào)行業(yè)通常是先賒銷給對方后收貨款，因而壓資金非常厲害，而且貨款收回非常不容易。于是潘慰決定從事一個“馬上能收到款”的行業(yè)，因而開始了味千拉面的“征途”。
曾經(jīng)的外貿(mào)生意，使得潘慰幾乎擔(dān)當(dāng)了經(jīng)營企業(yè)的所有角色，這也為她后來掌舵味千拉面帶來了莫大幫助。潘慰說道：“我覺得我以前做的角色相當(dāng)于現(xiàn)在市場的好幾個角色。一個是做了HR（人力資源官），我要把貨放心地給當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，就要對人進(jìn)行判斷；二個是做了Marketing（市場營銷官），了解對方的市場，并且知道自己能夠賣給對方什么東西，他們會賺到什么錢；三是做了個銷售員，因?yàn)槲乙蛩其N，我要向國外推銷；四是做了采購員，在國內(nèi)我要進(jìn)行采購，要看什么東西賣出去能賺錢。這個過程對我來說是個學(xué)習(xí)也是鍛煉。”
過往的經(jīng)歷，使得潘慰形成了“內(nèi)柔外剛”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。“剛”的一面是，在下屬面前她總是能夠很好地控制自己的真實(shí)情緒，“我遇事不慌，大家會覺得我遇事很冷靜、成熟”；而柔的一面是，下屬常常覺得她很隨和，沒有架子，“下屬也是敢講話的，敢和我交心”，甚至有意見分歧也敢于講出來。
潘慰認(rèn)為自己身上兼具男性領(lǐng)導(dǎo)者的宏觀視野，以及女性領(lǐng)導(dǎo)者的耐力與韌性。“把這兩點(diǎn)中和，對于經(jīng)營企業(yè)可能會更好一點(diǎn)吧。”她說。
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本文來源： 味千拉面CEO潘慰：精細(xì)化擴(kuò)張
