企業(yè)經(jīng)營(yíng)講究終端為王，在門店經(jīng)營(yíng)中，同樣注重顧客(為王的道理，門店擁有的長(zhǎng)期顧客越多，則代表門店的造血機(jī)制越強(qiáng)，門店的顧客有多種不同類型，為門店的營(yíng)業(yè)創(chuàng)造高低不等的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率，在經(jīng)營(yíng)中該如何合理對(duì)待不同貢獻(xiàn)率的顧客呢？
[從風(fēng)投的選擇說起]：
A經(jīng)營(yíng)一家門店，每年利潤(rùn)額為100萬元；B經(jīng)營(yíng)100家店，每年的總利潤(rùn)額也是100萬元，從單店盈利能力來看，A的盈利水平要遠(yuǎn)高于B，但風(fēng)險(xiǎn)投資卻肯定會(huì)選擇B，因?yàn)閺纳虡I(yè)經(jīng)營(yíng)來看，風(fēng)險(xiǎn)投資看中的是經(jīng)營(yíng)者對(duì)終端掌控的能力，而非單店贏利的能力；從企業(yè)運(yùn)營(yíng)角度分析，擁有的終端數(shù)量越多，企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力就會(huì)越強(qiáng)，同時(shí)，只要終端數(shù)量多了，就會(huì)有更多的盈利來源可衍生挖掘。
從風(fēng)投的選擇上看出，在市場(chǎng)布局上，擁有的終端數(shù)量越多的企業(yè)，在發(fā)展中抗風(fēng)險(xiǎn)的存活盈利能力就會(huì)突出；同樣的道理，在門店經(jīng)營(yíng)上也要遵循終端顧客數(shù)量至上的原則；在競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化的現(xiàn)況下，門店擁有的長(zhǎng)期忠誠(chéng)顧客越多，持續(xù)盈利機(jī)能就會(huì)更強(qiáng)，在競(jìng)爭(zhēng)中越能安然達(dá)到持續(xù)經(jīng)營(yíng)盈利。
如今的市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化日趨嚴(yán)重，很多門店經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品、品質(zhì)、價(jià)格都大相而同，在沒有商業(yè)模式指點(diǎn)的前提下，打折促銷成為門店籠絡(luò)顧客的主要手段。門店經(jīng)營(yíng)中一般會(huì)碰到兩類顧客，一類是低消費(fèi)額的客戶群，這類客戶因?yàn)橄M(fèi)客偏低，對(duì)門店的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率較小，我們稱之為低毛利貢獻(xiàn)型顧客；另一類是利潤(rùn)類顧客，客單消費(fèi)額較大，是門店主要利潤(rùn)來源群體，也就是我們所喜歡的高毛利貢獻(xiàn)型顧客；兩類顧客各有各的益處，門店經(jīng)營(yíng)者要合理對(duì)待好這兩類顧客，以使其分別達(dá)到對(duì)門店的合理貢獻(xiàn)。
門店銷售應(yīng)該遵循邏輯模式來進(jìn)行，大多數(shù)的門店銷售重點(diǎn)工作集中在第一、二象限內(nèi)，更多的在第一象限單純滿足顧客基本需求象限內(nèi)，卻忽視了第三象限增加顧各價(jià)值的重要性。在第一象限內(nèi)的純粹的需求式導(dǎo)購(gòu)銷售使顧客處在基本的產(chǎn)品選擇上；第二象限的顧客是存在高毛利產(chǎn)出的群體；如何將第一象限內(nèi)的顧客轉(zhuǎn)換成高毛利貢獻(xiàn)的群體，就是要利用好第三象限的增值服務(wù)，門店經(jīng)營(yíng)者必須強(qiáng)化第三象限的價(jià)值服務(wù)，有效為顧客增值創(chuàng)造顧客持續(xù)價(jià)值，從達(dá)到提升貢獻(xiàn)率的結(jié)果。
在邏輯模式的指導(dǎo)下，門店可以用三個(gè)方式來進(jìn)行顧客的收集與利潤(rùn)產(chǎn)出的模式設(shè)計(jì)；如：從毛利貢獻(xiàn)率大小顧客劃分來進(jìn)行規(guī)劃：
1）、低毛利貢獻(xiàn)型顧客
本類顧客消費(fèi)偏向于低價(jià)、低折扣產(chǎn)品，尤其對(duì)折扣產(chǎn)品購(gòu)買興趣極大，合理利用好低貢獻(xiàn)率顧客也會(huì)提高門店的經(jīng)營(yíng)益處，通過發(fā)展折扣極低的典型會(huì)員收集來達(dá)到現(xiàn)金流顧客的數(shù)量，例如，可與低毛利貢獻(xiàn)的部份顧客簽訂長(zhǎng)期合同協(xié)議，為此類客戶提供指定柜臺(tái)的超低折扣產(chǎn)品（僅限典型員會(huì)），只要顧客保證每月最低的消費(fèi)額度(如每月最低消費(fèi)100元，允許分時(shí)間支付或預(yù)付)，可直接享受超折扣會(huì)員待遇，這種方法的益處是有保障的快速增加貨品周轉(zhuǎn)速度，周轉(zhuǎn)率增快后，使門店經(jīng)營(yíng)者可以向上游索取更多的進(jìn)貨折扣或帳期，從而彌補(bǔ)利潤(rùn)。
門店收益=增強(qiáng)現(xiàn)金流+增加貨品周轉(zhuǎn)率+增加與上游議價(jià)能力來換取利潤(rùn)
2）、利用信用度，為高毛利貢獻(xiàn)顧客增值
門店可根據(jù)自身情況制定高貢獻(xiàn)率顧客標(biāo)準(zhǔn)(如每月單品5個(gè)以上或月消費(fèi)次數(shù)3次以上/消費(fèi)額度累計(jì)1000元以上），對(duì)達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的顧客實(shí)行VIP級(jí)別待遇，VIP顧客每個(gè)月可享受一次規(guī)定額度內(nèi)的賒賬服務(wù)，對(duì)隨身現(xiàn)金不夠的顧客可采用VIP信用延遲付款，或提供同城送貨到戶的服務(wù)。
3）、建立顧客價(jià)值分析系統(tǒng)，從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略角度增大顧客的價(jià)值貢獻(xiàn)率
門店在經(jīng)營(yíng)中，會(huì)掌握大量的客戶資料，但有的資料只是簡(jiǎn)單的被放入檔案袋內(nèi)保管，并沒有引起經(jīng)營(yíng)者的重視，門店偶爾做的就是在顧客生日、或新品到貨時(shí)給客戶短信通知，這樣的方式很難系統(tǒng)的提升顧客價(jià)值；門店應(yīng)該用財(cái)務(wù)分析的方式來與門店銷售人員進(jìn)行更密切的配合，傾注更多的精力來分析與客戶交互過程中所得到的數(shù)據(jù)，深挖顧客的價(jià)值。
通過對(duì)銷量統(tǒng)計(jì)分析，就可以從表中發(fā)現(xiàn)每名顧客單月的消費(fèi)金額與客品數(shù)（購(gòu)買的單品數(shù)量），財(cái)務(wù)人員應(yīng)該指導(dǎo)門店銷售人員每月分析顧客當(dāng)月的客單、消費(fèi)情況，將每名顧客的月均消費(fèi)情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，制成會(huì)員銷量統(tǒng)計(jì)表；有了分析報(bào)表，就可以清楚的看出顧客的重復(fù)購(gòu)買率，銷售人員可以隨時(shí)將顧客每月的購(gòu)買行為進(jìn)行登記，如發(fā)現(xiàn)顧客當(dāng)月有流失，應(yīng)快速查找原因，分析顧客流失原因，并做出針對(duì)流失顧客的促銷或服務(wù)政策吸引顧客光顧消費(fèi)。
通過顧客的銷售分析可以準(zhǔn)確的歸類出優(yōu)質(zhì)、普通現(xiàn)金流顧客，可以與本文的第1、2條相互分類使用，普通現(xiàn)金流顧客促使其使用第1條政策，用低價(jià)將顧客牢牢拴住；對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶就使用增值服務(wù)，提升顧各價(jià)值，強(qiáng)化顧客忠誠(chéng)度。
日化門店經(jīng)營(yíng)者要有操作市場(chǎng)的遠(yuǎn)見，合理利用好不同貢獻(xiàn)率的顧客，只要商業(yè)模式周密，一樣可以創(chuàng)造出讓市場(chǎng)目瞪口呆的發(fā)展空間。
[從風(fēng)投的選擇說起]：
A經(jīng)營(yíng)一家門店，每年利潤(rùn)額為100萬元；B經(jīng)營(yíng)100家店，每年的總利潤(rùn)額也是100萬元，從單店盈利能力來看，A的盈利水平要遠(yuǎn)高于B，但風(fēng)險(xiǎn)投資卻肯定會(huì)選擇B，因?yàn)閺纳虡I(yè)經(jīng)營(yíng)來看，風(fēng)險(xiǎn)投資看中的是經(jīng)營(yíng)者對(duì)終端掌控的能力，而非單店贏利的能力；從企業(yè)運(yùn)營(yíng)角度分析，擁有的終端數(shù)量越多，企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力就會(huì)越強(qiáng)，同時(shí)，只要終端數(shù)量多了，就會(huì)有更多的盈利來源可衍生挖掘。
從風(fēng)投的選擇上看出，在市場(chǎng)布局上，擁有的終端數(shù)量越多的企業(yè)，在發(fā)展中抗風(fēng)險(xiǎn)的存活盈利能力就會(huì)突出；同樣的道理，在門店經(jīng)營(yíng)上也要遵循終端顧客數(shù)量至上的原則；在競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化的現(xiàn)況下，門店擁有的長(zhǎng)期忠誠(chéng)顧客越多，持續(xù)盈利機(jī)能就會(huì)更強(qiáng)，在競(jìng)爭(zhēng)中越能安然達(dá)到持續(xù)經(jīng)營(yíng)盈利。
如今的市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化日趨嚴(yán)重，很多門店經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品、品質(zhì)、價(jià)格都大相而同，在沒有商業(yè)模式指點(diǎn)的前提下，打折促銷成為門店籠絡(luò)顧客的主要手段。門店經(jīng)營(yíng)中一般會(huì)碰到兩類顧客，一類是低消費(fèi)額的客戶群，這類客戶因?yàn)橄M(fèi)客偏低，對(duì)門店的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率較小，我們稱之為低毛利貢獻(xiàn)型顧客；另一類是利潤(rùn)類顧客，客單消費(fèi)額較大，是門店主要利潤(rùn)來源群體，也就是我們所喜歡的高毛利貢獻(xiàn)型顧客；兩類顧客各有各的益處，門店經(jīng)營(yíng)者要合理對(duì)待好這兩類顧客，以使其分別達(dá)到對(duì)門店的合理貢獻(xiàn)。
門店銷售應(yīng)該遵循邏輯模式來進(jìn)行，大多數(shù)的門店銷售重點(diǎn)工作集中在第一、二象限內(nèi)，更多的在第一象限單純滿足顧客基本需求象限內(nèi)，卻忽視了第三象限增加顧各價(jià)值的重要性。在第一象限內(nèi)的純粹的需求式導(dǎo)購(gòu)銷售使顧客處在基本的產(chǎn)品選擇上；第二象限的顧客是存在高毛利產(chǎn)出的群體；如何將第一象限內(nèi)的顧客轉(zhuǎn)換成高毛利貢獻(xiàn)的群體，就是要利用好第三象限的增值服務(wù)，門店經(jīng)營(yíng)者必須強(qiáng)化第三象限的價(jià)值服務(wù)，有效為顧客增值創(chuàng)造顧客持續(xù)價(jià)值，從達(dá)到提升貢獻(xiàn)率的結(jié)果。
在邏輯模式的指導(dǎo)下，門店可以用三個(gè)方式來進(jìn)行顧客的收集與利潤(rùn)產(chǎn)出的模式設(shè)計(jì)；如：從毛利貢獻(xiàn)率大小顧客劃分來進(jìn)行規(guī)劃：
1）、低毛利貢獻(xiàn)型顧客
本類顧客消費(fèi)偏向于低價(jià)、低折扣產(chǎn)品，尤其對(duì)折扣產(chǎn)品購(gòu)買興趣極大，合理利用好低貢獻(xiàn)率顧客也會(huì)提高門店的經(jīng)營(yíng)益處，通過發(fā)展折扣極低的典型會(huì)員收集來達(dá)到現(xiàn)金流顧客的數(shù)量，例如，可與低毛利貢獻(xiàn)的部份顧客簽訂長(zhǎng)期合同協(xié)議，為此類客戶提供指定柜臺(tái)的超低折扣產(chǎn)品（僅限典型員會(huì)），只要顧客保證每月最低的消費(fèi)額度(如每月最低消費(fèi)100元，允許分時(shí)間支付或預(yù)付)，可直接享受超折扣會(huì)員待遇，這種方法的益處是有保障的快速增加貨品周轉(zhuǎn)速度，周轉(zhuǎn)率增快后，使門店經(jīng)營(yíng)者可以向上游索取更多的進(jìn)貨折扣或帳期，從而彌補(bǔ)利潤(rùn)。
門店收益=增強(qiáng)現(xiàn)金流+增加貨品周轉(zhuǎn)率+增加與上游議價(jià)能力來換取利潤(rùn)
2）、利用信用度，為高毛利貢獻(xiàn)顧客增值
門店可根據(jù)自身情況制定高貢獻(xiàn)率顧客標(biāo)準(zhǔn)(如每月單品5個(gè)以上或月消費(fèi)次數(shù)3次以上/消費(fèi)額度累計(jì)1000元以上），對(duì)達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的顧客實(shí)行VIP級(jí)別待遇，VIP顧客每個(gè)月可享受一次規(guī)定額度內(nèi)的賒賬服務(wù)，對(duì)隨身現(xiàn)金不夠的顧客可采用VIP信用延遲付款，或提供同城送貨到戶的服務(wù)。
3）、建立顧客價(jià)值分析系統(tǒng)，從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略角度增大顧客的價(jià)值貢獻(xiàn)率
門店在經(jīng)營(yíng)中，會(huì)掌握大量的客戶資料，但有的資料只是簡(jiǎn)單的被放入檔案袋內(nèi)保管，并沒有引起經(jīng)營(yíng)者的重視，門店偶爾做的就是在顧客生日、或新品到貨時(shí)給客戶短信通知，這樣的方式很難系統(tǒng)的提升顧客價(jià)值；門店應(yīng)該用財(cái)務(wù)分析的方式來與門店銷售人員進(jìn)行更密切的配合，傾注更多的精力來分析與客戶交互過程中所得到的數(shù)據(jù)，深挖顧客的價(jià)值。
通過對(duì)銷量統(tǒng)計(jì)分析，就可以從表中發(fā)現(xiàn)每名顧客單月的消費(fèi)金額與客品數(shù)（購(gòu)買的單品數(shù)量），財(cái)務(wù)人員應(yīng)該指導(dǎo)門店銷售人員每月分析顧客當(dāng)月的客單、消費(fèi)情況，將每名顧客的月均消費(fèi)情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，制成會(huì)員銷量統(tǒng)計(jì)表；有了分析報(bào)表，就可以清楚的看出顧客的重復(fù)購(gòu)買率，銷售人員可以隨時(shí)將顧客每月的購(gòu)買行為進(jìn)行登記，如發(fā)現(xiàn)顧客當(dāng)月有流失，應(yīng)快速查找原因，分析顧客流失原因，并做出針對(duì)流失顧客的促銷或服務(wù)政策吸引顧客光顧消費(fèi)。
通過顧客的銷售分析可以準(zhǔn)確的歸類出優(yōu)質(zhì)、普通現(xiàn)金流顧客，可以與本文的第1、2條相互分類使用，普通現(xiàn)金流顧客促使其使用第1條政策，用低價(jià)將顧客牢牢拴住；對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶就使用增值服務(wù)，提升顧各價(jià)值，強(qiáng)化顧客忠誠(chéng)度。
日化門店經(jīng)營(yíng)者要有操作市場(chǎng)的遠(yuǎn)見，合理利用好不同貢獻(xiàn)率的顧客，只要商業(yè)模式周密，一樣可以創(chuàng)造出讓市場(chǎng)目瞪口呆的發(fā)展空間。
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本文來源： 有效提升顧客貢獻(xiàn)率
