沃爾瑪 在十多年前便開始進(jìn)軍電子商務(wù)，不過(guò)其在線銷售至今仍是4690億美元總營(yíng)收中的很小一部分。去年， 沃爾瑪 的網(wǎng)絡(luò)銷售額僅為77億美元，而亞馬遜的在線銷售則高達(dá)610億美元。在電商方面， 沃爾瑪 仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后與亞馬遜。
不過(guò) 沃爾瑪 電商業(yè)務(wù)總裁Anderson指出，盡管 沃爾瑪 極力追趕亞馬遜，但絕不會(huì)復(fù)制亞馬遜的商業(yè)模式。他們計(jì)劃把商店、現(xiàn)有的分銷中心以及新的設(shè)施結(jié)合起來(lái)，組合成所謂的“新一代物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)”。
業(yè)內(nèi)人士指出，新型零售策略的核心內(nèi)容是多渠道商務(wù)，這已經(jīng)被 沃爾瑪 及其他領(lǐng)先的實(shí)體零售商廣泛應(yīng)用。比如，梅西百貨成功建立了多渠道物流體系，百思買開啟了自己的多渠道商務(wù)模式，家得寶也融合了線上線下業(yè)務(wù)。多渠道方式是實(shí)體零售商更好的整合門店與電商渠道的創(chuàng)新模式。他們可以靈活地支持在線購(gòu)買、線下提貨，或者支持在線下單、實(shí)體店發(fā)貨等方式。
如今，實(shí)體店發(fā)貨這種多渠道物流策略被認(rèn)為是最有發(fā)展前景的。零售分析師們認(rèn)為：“一些世界上最大的零售商嘗試著將商店轉(zhuǎn)變?yōu)槊阅闩渌椭行模詭椭约焊玫呐c在線零售巨頭亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)。”
據(jù)網(wǎng)了解，目前， 沃爾瑪 、百思買、GAP等零售商都已經(jīng)開始從附近的實(shí)體店配送網(wǎng)絡(luò)訂單，而不再是從離購(gòu)物者很遠(yuǎn)的倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨。商店員工從貨架上提取產(chǎn)品，然后打包，等待FedEx和UPS等快遞車前來(lái)運(yùn)送。
實(shí)體店發(fā)貨的方式對(duì)于較短的運(yùn)輸路線來(lái)說(shuō)能節(jié)省很多花費(fèi)。更重要的是，這加速了配送速度，提升了消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)，還避免了實(shí)體店為清庫(kù)存而實(shí)行的大幅減價(jià)。這樣，無(wú)論是在物流還是在價(jià)格上都更能與亞馬遜相較量。
不過(guò)，分析師指出，實(shí)體店發(fā)貨的策略并不那么容易進(jìn)行。首先，為了明智地分配實(shí)體店的庫(kù)存，零售商需要采用分布式訂單管理（DOM）技術(shù)平臺(tái)。 沃爾瑪 目前已經(jīng)在其“全球技術(shù)平臺(tái)”投資了4.3億美元，其中最主要的一個(gè)版塊就是DOM。
同時(shí)，零售商需要規(guī)范訂單執(zhí)行程序。這就意味著他們需要在商店后方實(shí)行微型的倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)（WMS）。倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)是真正可以保證100%分揀準(zhǔn)確性的解決方案，如果不使用WMS或者在商店前方進(jìn)行是很難完成分揀工作的。
此外，在分配中心實(shí)踐時(shí)，零售商還需要控制文化因素，并將之移植至商店。文化的變化可能比實(shí)施新的技術(shù)更加困難。 沃爾瑪 的多渠道文化困境就是典型的例子。
最后，使用UPS或者FedEx也許并不是實(shí)體店發(fā)貨最好的快遞方式。因?yàn)椋蟪鞘械膶?shí)體零售商都把商店建在接近大量消費(fèi)者的地方，他們可以利用輔助客運(yùn)系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)路線解決方案來(lái)提速，這樣甚至可以在90分鐘內(nèi)將貨物送達(dá)。所以，零售商還需在快遞方案問(wèn)題上下功夫。
總之，多渠道商務(wù)正驅(qū)動(dòng)著供應(yīng)鏈領(lǐng)域最有趣的物流挑戰(zhàn)。不過(guò)至今還沒(méi)有一個(gè)最為高效的策略和技術(shù)，而這將成為零售商們未來(lái)的戰(zhàn)場(chǎng)，當(dāng)然也是 沃爾瑪 與亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵之處。
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本文來(lái)源： 沃爾瑪挑戰(zhàn)亞馬遜:實(shí)體店成電商配送中心
