經過長時間與同行交流，自己總結了一些觀點：1)對O2O模式前景看好，圈地布局;2)整合優勢資源，提煉優質客戶;3)對最后一公里和平價生鮮的準備。

　　

人說當局者迷旁觀者清，對于O2O這塊，這些年雖然燒了這么多錢進去無一成功，但這一塊仍然是無可爭議的未來模式。從服務升級的角度來看，也確實能給消費者帶來更好的服務體驗，速度、品質、售后都是傳統 電商 不可比擬的，嘿客和社區001之所以敢如此速度地砸錢鋪店，在很大程度上是堅信O2O一定會有大未來。對于經營項目和范圍，這個可以在一夜之間調整更換，但是落地開店卻不能一夜之間完成，并且做O2O也是一定要落地的。所以，在他們來看提前選址圈地，占領未來制高點很有必要。

　　

對于嘿客來說，順豐在長期的快遞經營中，積累了豐富的客戶資源。在中國網購消費人群里，可能很少有人沒有用過或者被用過順豐的快遞服務了，這些都是很精準的客戶資料，并且用戶基數龐大。從嘿客設計的單頁不難發現，讓客戶價值變現，提煉優質客戶也是一件很有想象空間的事情，并且針對20%的優質客戶提供更多的增值服務，從而來殺入O2O市場，一舉兩得。

　　

如果是從客戶資料價值提煉這塊來說，那社區001的做法就顯得有些不能理解，如果從現在開始累積，并且僅依靠幫超市送貨這一模式的話，就顯得比較不切實際了，并且，未來如何跟京東、一號店和天貓超市競爭也是個頭疼的問題。在這一點，想必也是很多人沒有看懂的地方?；蛘哒f僅僅為了資本運作炒概念到時賣個好價錢?

　　

社區001自稱已經贏利，這一點本人持保守態度，理由有三：1，在我們的試點中確定，百貨消費并不算強需求，想在一個網點實現訂單的處理和配送起量的話，對社區規模要求是很高的，很難在單一社區即上量又有每天穩定訂單，復制門檻較高。2，以北京來算，配送人員成本盡管可以支持6-8塊的送貨費，但是隨著規模效應，后面的運維和客服成本肯定是不成正比的。3，百貨類商品的毛利率是相對較低的，與傳統渠道沒有實質性競爭優勢，并且與商家合作也存在很多不確定因素，再者，“兩頭送”的經營模式肯定是不健康的，會在不知不覺中得罪用戶。

　　

最后一公里的想象空間無可質疑，線上帶著線下玩的未來互聯網世界讓人憧憬。對于這個繞不開躲不過的網購難題，讓很多做互聯網的人大感生命之“重”!也讓很多做物流的幸災樂禍。直到嘿客的出現，無疑給那些還沉浸在傳統行業蜜罐里的大佬們當頭一棍，互聯網來勢洶洶，喝喝茶打打牌就能做生意的時代結束，再不思變可能真的要無商可務了。在我接觸的這么多傳統行業里面，這一點在生鮮領域體現得尤為明顯。

　　

但是嘿客目前做這個短時間里不能盈利的動作是為什么呢?其實，我們用倒推的方法來看，嘿客可以選擇的行業也不多。1)這個項目必然要足夠接地氣，需求旺盛。2)這個項目必然要頻次高，廣為普通老百姓接受(客單價低)，不然沒必要開實體店。3)這個項目很顯然不需要很大的場地，也談不上平效入場費什么的。4)在商業地產這么高漲的時機全國鋪店，顯然跟房地產、交通、金融沒有什么關系。綜上所述，對于老百姓來說，衣食住行用，“衣住行”就已經否定掉了。

　　

可以得出嘿客是一家服務型公司，也就是在“食”和“用”兩個方面得有所做為，在現在看來，嘿客和社區001分別選擇了這兩個方面。從嘿客的很多主張不難發現，其對生鮮這個大蛋糕早已垂涎欲滴，而社區001最有可能走的是大數據時代的便民服務公司，做生鮮對他來講，入場雖晚，但也不排除切走一塊蛋糕的可能。

　　

如果說阿里巴巴15年時間里，成就了無數中小企業，那么未來領銜O2O領域的帶頭大哥，可能要成就無數的個體戶和私營業者。這一點正在一步步被印證，事實證明，在O2O的很多環節，靠一個大公司的管理和制度化，在成本上是得不償失的，也是行不通的。互聯網的開放分享精神固然人人叫好，但是項目想要落地，就必須入鄉隨俗，要剔除互聯網思維的高大上，虛心地順應市場而為，不要想靠一種方法或者模式就來搞顛覆。這也是很多資本方所不能理解的地方，有時候很多不被關注到的隱性成本，往往才是一個模式不成功的關鍵所在。老老實實做服務，做O2O生態閉環才是大成所在。