在互聯(lián)網(wǎng)被熱炒、傳統(tǒng)行業(yè)被顛覆的大環(huán)境下，零售連鎖產(chǎn)業(yè)的位置遠(yuǎn)不如前。雖然零售在人們生活中扮演的角色還完全沒有替代，但傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型已迫在眉睫。2014年威納邦首屆百強(qiáng)零售慧在石家莊古城正定的召開，和君創(chuàng)業(yè)資深合伙人段東，清華大學(xué)區(qū)域發(fā)展與產(chǎn)業(yè)合作中心副主任尚雨，大華律師事務(wù)所風(fēng)控部主任麥劍鋒，和與會的華北地區(qū)100家連鎖零售企業(yè)負(fù)責(zé)人，一起探討了未來零售的發(fā)展前景。如何切入消費(fèi)者新的需求點，審視零售本質(zhì)，以及對新技術(shù)的駕馭成為轉(zhuǎn)型期的零售業(yè)關(guān)注重點。
微利時代下傳統(tǒng)零售成下一個被顛覆的對象
2013年互聯(lián)網(wǎng)新舊交替，電商強(qiáng)勢之下傳統(tǒng)零售已顯疲態(tài)，以威納邦為首的傳統(tǒng)零售正探索新的思路。面對“租約到期、模式調(diào)整、盈利能力偏弱、戰(zhàn)略性關(guān)店、轉(zhuǎn)型、經(jīng)營不善”諸多關(guān)店原因，在毛利率處于較低水平狀態(tài)下，擴(kuò)張無異于等于殺雞取卵。而閉店順理成章成為明哲保身之舉。據(jù)統(tǒng)計，2013年國內(nèi)主要連鎖零售企業(yè)關(guān)店總數(shù)達(dá)35家。
截止2013年12月30日，據(jù)《2013年主要連鎖零售企業(yè)關(guān)店統(tǒng)計》顯示，外資零售超市業(yè)態(tài)：沃爾瑪關(guān)閉門店14家，樂購關(guān)閉3家，卜蜂蓮花關(guān)閉2家，王府井洋華堂關(guān)閉1家，統(tǒng)一優(yōu)瑪特關(guān)閉1家，麥德龍宣布萬得城電器退出中國，關(guān)閉上海7家門店，同時旗下餐飲通超市宣告試水失敗，關(guān)閉上海2家門店。
2013年主要外資零售關(guān)店總數(shù)達(dá)31家(不含家居、電器)，2012年聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，外資商超共計關(guān)店18家，關(guān)店數(shù)同比增長72.2%。2013國內(nèi)主要連鎖零售企業(yè)關(guān)店統(tǒng)計顯示，其中超市業(yè)態(tài)：永輝關(guān)閉門店7家，新華都關(guān)閉3家，人人樂關(guān)閉2家，新一佳關(guān)閉5家，華聯(lián)BHG關(guān)閉2家，三江購物關(guān)閉1家。
當(dāng)前，零售連鎖行業(yè)步入“微利時代”，轉(zhuǎn)型期的傳統(tǒng)零售選擇關(guān)店為的是擺脫擴(kuò)張-規(guī)模-再擴(kuò)張的惡性循環(huán)。一味的保守已讓部分企業(yè)吃了虧，一味的進(jìn)攻也會讓傳統(tǒng)零售企業(yè)拖入價格戰(zhàn)的泥潭。另一方面，線上天貓超市的發(fā)展讓連鎖零售商正失去距離這個最后的屏障。面對多年未解決的癥結(jié)，威納邦集團(tuán)武勝剛總經(jīng)理國內(nèi)首次提出”工超對接”概念。
從農(nóng)超對接到工超對接零售進(jìn)入2.0模式
農(nóng)超對接的概念是為了解決農(nóng)產(chǎn)品價格虛高的社會問題，通過農(nóng)超對接的實踐來看，一方面讓農(nóng)民獲得直接的好處，另一方面也減少了零售業(yè)采購的中間成本。相對市場比重更大的工業(yè)品，工超對接實行的阻力更大。無論是來自超市的倉儲系統(tǒng)與工廠直接對接還是中間代理商設(shè)置的層層門檻，威納邦“工超對接”還需要接受現(xiàn)實的考驗。
鑒于“工超對接”的概念需要更多的人運(yùn)用，2014年威納邦百強(qiáng)零售慧以石家莊為起點，以“工超對接、行業(yè)破局、廣結(jié)善緣、幸福人生”為使命，年初開始持續(xù)邀請企業(yè)家、專家學(xué)者、政府領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行專家對話、主題演講、商務(wù)交流等一系列活動。探尋中國連鎖零售發(fā)展的新模式，力求開創(chuàng)中國連鎖零售行業(yè)的新紀(jì)元。
“工超對接”的難點，一個在工廠方面，另一個在零售方面，兩者都不離開大數(shù)據(jù)的支撐。一方面超市的數(shù)據(jù)及時反饋到后臺，成為工廠的銷售窗口;另一方面產(chǎn)品可以直接到貨架，讓工廠成為超市的倉儲基地。電商讓價格已經(jīng)透明化，威納邦通過“工超對接”降低產(chǎn)品的銷售成本，成為傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型的一個重要借鑒。
“工超對接”也給企業(yè)提出了更高的要求。隨著威納邦新工業(yè)園的興建，產(chǎn)品不僅僅是商品，而成為一種產(chǎn)業(yè)文化。新的威納邦清潔健康工業(yè)園包括中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)園、金融中心、研發(fā)中心、指揮中心、工業(yè)旅游、展示館、地下超市、總裁花園、企業(yè)商學(xué)院等幾大部分組成。從影響用戶的觀感影響用戶健康的行為，從一個單純的工廠向客戶物流保障中心、第三產(chǎn)業(yè)工業(yè)旅游等更多的職能轉(zhuǎn)型。
面對“工超對接”新命題帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)零售業(yè)的轉(zhuǎn)型之路注定是一個艱難的過程。零售業(yè)一邊需要自我革命，另一邊企業(yè)也需要自我輸血，威納邦集團(tuán)對于“工超對接”的嘗試和實踐對其他企業(yè)有著相同的意義。當(dāng)越來越多的企業(yè)直接對接超市零售的時候，傳統(tǒng)零售不但不會死，只要方法得當(dāng)，也能在電商面前殺出一條血路來。
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