特許 企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營者的不同，在經(jīng)營中會或多或少的存在一些容易過份斟酌的矛盾點(diǎn)，本文通過對 特許 企業(yè)經(jīng)營中的三個思路疑惑點(diǎn)的點(diǎn)評，對 特許 企業(yè)的發(fā)展思路給予解釋。
一、先量化還是先質(zhì)化？
是先布局?jǐn)?shù)量再提升經(jīng)營質(zhì)量，還是先將單店經(jīng)營做好再輔射數(shù)量是一個爭議很強(qiáng)的話題，盟略方圓推崇的是結(jié)合產(chǎn)品與產(chǎn)業(yè)周期來進(jìn)行評定。
大多數(shù)的 特許 企業(yè)操盤人員戰(zhàn)略思維稍弱一些，在經(jīng)營規(guī)劃時思考的主要方向是以產(chǎn)品生命周期為主，
以產(chǎn)品生命周期做為規(guī)劃的基點(diǎn)的常見經(jīng)營思維考慮的更多的是現(xiàn)有產(chǎn)品的發(fā)展階段，只是局限在自有產(chǎn)品與同一同業(yè)競爭者的比較中，簡單的認(rèn)為如果是新產(chǎn)品要先做介紹性推廣，如果是成長期的產(chǎn)品就要以形象或促銷來提升，這種思維是基于產(chǎn)品周期的慣性思維，容易將經(jīng)營者的思路局限化而失掉機(jī)會或增加進(jìn)入風(fēng)險。
以產(chǎn)品周期做為市場思路會使企業(yè)經(jīng)營者忽略產(chǎn)品所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)周期，最科學(xué)的方式是評估產(chǎn)業(yè)周期后再進(jìn)行戰(zhàn)略布局的確定。有的產(chǎn)品在立項(xiàng)時也許大家都認(rèn)為不錯，但有可能處在產(chǎn)業(yè)的衰退期中，貿(mào)然進(jìn)入是一個非常危險的動作。
企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營動作前，一定要分析產(chǎn)業(yè)的曲線變化，預(yù)設(shè)出產(chǎn)業(yè)的曲線走向，再根據(jù)曲線變化制定出應(yīng)該進(jìn)行的步驟。如果所在的產(chǎn)業(yè)曲線與產(chǎn)業(yè)類型非常合適，就完全可以實(shí)施規(guī)模化戰(zhàn)略，通過規(guī)模擠占市場份額后再進(jìn)行質(zhì)量的調(diào)整。
湖北有一個生產(chǎn)高科技降解材料的廠家，初次溝通時興致勃勃的告訴我說他們的行業(yè)現(xiàn)在沒什么競爭，市場空間很大，通過產(chǎn)業(yè)曲線評估后發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的產(chǎn)品正是產(chǎn)業(yè)的導(dǎo)入期，國內(nèi)最大的同行年產(chǎn)值不到1個億，屬于典型的市場培育期，而且可以斷定的是企業(yè)現(xiàn)在的投入很有可能是為后來者進(jìn)行義務(wù)培育，在我們的建議下，廠家采取了業(yè)務(wù)剝離的方式，先做之前的主營業(yè)務(wù)，待降解市場培育期過后再擇機(jī)進(jìn)入，避免不必要的投入風(fēng)險。
二、籌備工作做到至善至美后再拓展？
籌備期時就力求做到完美也是部分廠家存在的一種思路，其實(shí)從市場運(yùn)作來看是沒有太大必要的，市場是一個動態(tài)變化的曲線，只要能將產(chǎn)品質(zhì)量保證，后續(xù)的流程優(yōu)化、服務(wù)、研發(fā)等都可以通過市場論證后隨時修整。
市場初期，因?yàn)闇?zhǔn)備工作的疏露與區(qū)域市場的文化差異，允許出現(xiàn)一些不完善的地方，只要根據(jù)市場需要隨時調(diào)整即可，不影響整體的戰(zhàn)略進(jìn)程。一開始就去將工作做細(xì)的方式容易使意識進(jìn)入一個狹窄的思路而影響大局。
三、組織架構(gòu)要齊全完善？
組織架構(gòu)的考察是我介入每個企業(yè)時首先要做的診斷，從組織架構(gòu)與在崗人員的比例上就能很輕易的分析出這家企業(yè)的核心競爭力是什么，并且在核心競爭的前提下，看一下現(xiàn)有的組織架構(gòu)是否圍繞著提升核心競爭力的目標(biāo)而進(jìn)行的。
根據(jù)戰(zhàn)略的發(fā)展規(guī)劃劃來制定不同時期的組織架構(gòu)是正確的辦法，不要一開始就將所有的崗位全部做齊，根據(jù)戰(zhàn)略制定的每期要點(diǎn)來突出相對應(yīng)的職能部門，待市場成熟后組織架構(gòu)才會慢慢梳理完善。
例如，如果企業(yè)制定的戰(zhàn)略前期是要并購為主，那么資本運(yùn)作的部門則要做為主要的職能部門來體現(xiàn)，再配合收購后的具體工作來制定橫向的管理部、營銷部門，其余所有的部門設(shè)置均要縱橫向體現(xiàn)提升收購后營銷管理部門的工作能力，待并購期過后重點(diǎn)的部門則自然要梳理至管理與營銷部門。
在拓展市場的同時，要時刻注意各相關(guān)活動對企業(yè)業(yè)績的影響，目前比較火爆休閑零食連鎖已經(jīng)在產(chǎn)品質(zhì)量上出現(xiàn)了很嚴(yán)重的質(zhì)量問題，此時企業(yè)應(yīng)該著重對采購部門的職能流程-全球品牌網(wǎng)-進(jìn)行嚴(yán)格把控，或通過后向一體化來保證產(chǎn)品的可控性，促進(jìn)企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，否則必然面臨重大的經(jīng)營危機(jī)。
連鎖企業(yè)的經(jīng)營不能只將眼光盯在店面經(jīng)營上，應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行市場的操控運(yùn)作，做好各個時期的經(jīng)營要點(diǎn)，確保市場能大而快優(yōu)的進(jìn)行。
一、先量化還是先質(zhì)化？
是先布局?jǐn)?shù)量再提升經(jīng)營質(zhì)量，還是先將單店經(jīng)營做好再輔射數(shù)量是一個爭議很強(qiáng)的話題，盟略方圓推崇的是結(jié)合產(chǎn)品與產(chǎn)業(yè)周期來進(jìn)行評定。
大多數(shù)的 特許 企業(yè)操盤人員戰(zhàn)略思維稍弱一些，在經(jīng)營規(guī)劃時思考的主要方向是以產(chǎn)品生命周期為主，
以產(chǎn)品生命周期做為規(guī)劃的基點(diǎn)的常見經(jīng)營思維考慮的更多的是現(xiàn)有產(chǎn)品的發(fā)展階段，只是局限在自有產(chǎn)品與同一同業(yè)競爭者的比較中，簡單的認(rèn)為如果是新產(chǎn)品要先做介紹性推廣，如果是成長期的產(chǎn)品就要以形象或促銷來提升，這種思維是基于產(chǎn)品周期的慣性思維，容易將經(jīng)營者的思路局限化而失掉機(jī)會或增加進(jìn)入風(fēng)險。
以產(chǎn)品周期做為市場思路會使企業(yè)經(jīng)營者忽略產(chǎn)品所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)周期，最科學(xué)的方式是評估產(chǎn)業(yè)周期后再進(jìn)行戰(zhàn)略布局的確定。有的產(chǎn)品在立項(xiàng)時也許大家都認(rèn)為不錯，但有可能處在產(chǎn)業(yè)的衰退期中，貿(mào)然進(jìn)入是一個非常危險的動作。
企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營動作前，一定要分析產(chǎn)業(yè)的曲線變化，預(yù)設(shè)出產(chǎn)業(yè)的曲線走向，再根據(jù)曲線變化制定出應(yīng)該進(jìn)行的步驟。如果所在的產(chǎn)業(yè)曲線與產(chǎn)業(yè)類型非常合適，就完全可以實(shí)施規(guī)模化戰(zhàn)略，通過規(guī)模擠占市場份額后再進(jìn)行質(zhì)量的調(diào)整。
湖北有一個生產(chǎn)高科技降解材料的廠家，初次溝通時興致勃勃的告訴我說他們的行業(yè)現(xiàn)在沒什么競爭，市場空間很大，通過產(chǎn)業(yè)曲線評估后發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的產(chǎn)品正是產(chǎn)業(yè)的導(dǎo)入期，國內(nèi)最大的同行年產(chǎn)值不到1個億，屬于典型的市場培育期，而且可以斷定的是企業(yè)現(xiàn)在的投入很有可能是為后來者進(jìn)行義務(wù)培育，在我們的建議下，廠家采取了業(yè)務(wù)剝離的方式，先做之前的主營業(yè)務(wù)，待降解市場培育期過后再擇機(jī)進(jìn)入，避免不必要的投入風(fēng)險。
二、籌備工作做到至善至美后再拓展？
籌備期時就力求做到完美也是部分廠家存在的一種思路，其實(shí)從市場運(yùn)作來看是沒有太大必要的，市場是一個動態(tài)變化的曲線，只要能將產(chǎn)品質(zhì)量保證，后續(xù)的流程優(yōu)化、服務(wù)、研發(fā)等都可以通過市場論證后隨時修整。
市場初期，因?yàn)闇?zhǔn)備工作的疏露與區(qū)域市場的文化差異，允許出現(xiàn)一些不完善的地方，只要根據(jù)市場需要隨時調(diào)整即可，不影響整體的戰(zhàn)略進(jìn)程。一開始就去將工作做細(xì)的方式容易使意識進(jìn)入一個狹窄的思路而影響大局。
三、組織架構(gòu)要齊全完善？
組織架構(gòu)的考察是我介入每個企業(yè)時首先要做的診斷，從組織架構(gòu)與在崗人員的比例上就能很輕易的分析出這家企業(yè)的核心競爭力是什么，并且在核心競爭的前提下，看一下現(xiàn)有的組織架構(gòu)是否圍繞著提升核心競爭力的目標(biāo)而進(jìn)行的。
根據(jù)戰(zhàn)略的發(fā)展規(guī)劃劃來制定不同時期的組織架構(gòu)是正確的辦法，不要一開始就將所有的崗位全部做齊，根據(jù)戰(zhàn)略制定的每期要點(diǎn)來突出相對應(yīng)的職能部門，待市場成熟后組織架構(gòu)才會慢慢梳理完善。
例如，如果企業(yè)制定的戰(zhàn)略前期是要并購為主，那么資本運(yùn)作的部門則要做為主要的職能部門來體現(xiàn)，再配合收購后的具體工作來制定橫向的管理部、營銷部門，其余所有的部門設(shè)置均要縱橫向體現(xiàn)提升收購后營銷管理部門的工作能力，待并購期過后重點(diǎn)的部門則自然要梳理至管理與營銷部門。
在拓展市場的同時，要時刻注意各相關(guān)活動對企業(yè)業(yè)績的影響，目前比較火爆休閑零食連鎖已經(jīng)在產(chǎn)品質(zhì)量上出現(xiàn)了很嚴(yán)重的質(zhì)量問題，此時企業(yè)應(yīng)該著重對采購部門的職能流程-全球品牌網(wǎng)-進(jìn)行嚴(yán)格把控，或通過后向一體化來保證產(chǎn)品的可控性，促進(jìn)企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，否則必然面臨重大的經(jīng)營危機(jī)。
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